60%的员工在班组生活，怎样才能让一线班组员工轻装上阵，提升核心业务素质？山东电力构建责任、标准、对标、考评“四大体系”，在为班组减负的同时，层层明确责任，事事明确标准，全面对标提升，量化评价考核，找到一条班组建设的科学路径。

　　划分责任田　抓住牛鼻子　70%归管理层，30%归班组

　　“对班组建设一直存在两个误区，一是认为班组建设是班组的事情，二是认为班组建设是工会的事情。”国网山东电力工会主席杜军认为，班组建设的问题根子在上面，其实，省、市、县公司领导班子，各专业部门，专业室和班组等，都在班组建设中承担着重要职责。过去，班组建设评价过多地倾向检查班组，而忽视了管理层面承担的职责和任务。
　　2013年5月至9月，国网山东电力工会牵头成立了班组建设集中调研组，在充分听取基层班组建议意见的基础上，国网山东电力重新划了班组建设的“责任田”，把班组建设纳入专业管理范畴，构建“公司统一领导、班组建设办公室牵头协调、部门分工负责、各单位组织实施、班组全员参与”的班组建设格局，明确班组建设“谁来干、干什么、怎样干”，把不属于班组的70%的管理工作从班组剥离，30%的核心业务交给班组，班组负担明显减轻。
　　为了引导大家种好“责任田”，国网山东电力把班组建设管理纳入企业负责人业绩考核体系，并作为先进单位评选的重要依据。这样，就引起了基层单位“一把手”的重视，抓住了班组建设的“牛鼻子”。

　　核心要突出　标准可量化　134项关键绩效指标强化管控

　　评价一个班组，拿什么尺子去衡量？
　　国网山东电力的回答是：用班组核心业务这把尺子去衡量，而且这把尺子有清晰的刻度，其刻度就是能反映核心业务水平的、可量化的指标。
　　“把班组的关键绩效指标找出来，我们历经了自下而上、自上而下两个阶段。先让班组提出，让基层单位提出，再对比分析，让专业管理部门综合权衡。”工会干事闫斌说，在经过历时半年的调研摸底，并对庞杂的数据进行分析汇总后，班组的关键绩效指标被一个个“拎”出来。根据国网公司“三集五大”班组设置，国网山东电力最终制定47类班组134项关键绩效指标。
　　为班组减负实实在在地体现在标准上。国网山东电力制定了《班组建设评价细则》。理清省市专业管理部门、业务实施机构和班组的不同职责，实行分类指导，分层建立生产管理、综合管理2个管理评价细则，生产检修、生产运维、营销现场、营销服务、业务支撑5个班组评价细则。

　　建立班组对标常态机制　251项指标92.43%可采集

　　“班组建设，过去往往以定性评价为主，可能一次检查就给班组定性了，这不科学。”企协企管处副处长姜志强从2004年就参与对标工作，他认为，把对标管理引入班组建设，实行动态性考评，能反映班组的真实水平，提升班组的整体素质。
　　立足简约、实用、有效，国网山东电力制定《班组对标指标体系》，建立健全班组对标常态运行机制。明确2项基本信息、3项创新成效指标和251项专业指标的具体定义、采集方式、统计周期、计算方法和口径、管理职责、与班组的对应关系等。在历经5000多次面对面的座谈后，每类班组专业指标设置数量为4到6项，体现各类班组核心业务业绩水平和创新能力，突出班组业绩提升重点。
　　251项指标，会不会加重班组负担？国网山东电力用科技手段解决了这一问题，251项核心业务指标中，信息系统采集232项，占92.43%，非信息系统提取仅占7.57%。
　　“信息采集不仅减轻了班组的统计负担，更是一种导向。”营销部专工王鑫说，山东电力直供区的用电信息采集覆盖率、日均采集成功率、自动抄表核算比率均已达到98%以上，这意味着，98%的抄表工作不用依靠手工了，大大减轻了营销班组抄表人员的工作量。而通过对上述几个指标进行对标，也引导各单位更多地应用信息系统解决问题。

　　四级考核明晰导向　考核结果重在应用

　　“考核是个指挥棒。”班组建设考核组组长宋士锋说，正是因为关键，他们在考核问题上更是反复斟酌。
　　国网山东电力班组建设实行四级管控与考核，即省公司、市县公司、部门、班组，层层有考核。“我们人资部在班组建设工作中就有15项任务，如果完不成，部门绩效奖金、先进评比都要受影响。”人资部企业业绩考核管理专工李玉华说，考核让各个层级和单位高度重视班组建设。
　　“四大体系”的构建，为班组减负松绑的同时，鼓励员工创新创效，一线员工创新成果呈井喷式发展。2013年，国网山东电力共获得专利授权1158项，平均每天诞生3项专利，比2012年增长46.6%；累计拥有专利数量达到2820项，居国家电网公司系统首位。已有389项职工技术创新优秀成果在全省大力推广应用。
　　“班组建设新体系从根本上解决了班组建设和管理中存在的问题，通过大幅度地减负，让班组有更多的时间和精力开展核心业务，这对班组来说是一场管理革命，对企业发展具有重大意义。”山东电力公司总经理李同智如是说。