演讲原文：
尊敬的各位股东、媒体朋友们：
大家下午好！
首先，非常欢迎各位的莅临。大家远道而来，是出于对苏宁发展的关注，希望通过考察和沟通，更好、更直观的了解企业，为苏宁的发展出谋划策，在此我代表苏宁对大家表示衷心的感谢。为此，在筹备这次股东大会期间，我特地要求组织的形式更开放一些，时间也更长一些，让企业管理层和大家畅所欲言、深入交流。并固化成为每年向股东朋友们及社会公布年度发展战略，集思广益、共谋发展的大会。
作为上市的公众公司，这些年来，苏宁的转型一直是在舆论的镁光灯下，一举一动都受到了大量的关注，对于“苏宁目前转型到了什么阶段，接下来怎么走”，我相信这一定是在座的各位以及广大投资者们最想了解的问题。
在回答这个问题之前，我想起巴菲特说过的一句话：“聚焦于赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人”。因此，我首先将与大家一起聚焦于苏宁所处的赛场，共同探讨苏宁转型的节奏安排。
简单来说，从09年开始营销变革以来，我们先后经历了战略探索、战略布局和战略执行的三个阶段。09年到11年是我们战略探索的阶段，我们经历了营销变革，上线苏宁易购，并提出了“科技转型，智慧服务”的新十年发展战略。12年到13年是我们战略布局、转型路径确立的阶段，苏宁电器更名苏宁云商，提出“电商+店商+零售服务商”的发展模式，进而明确了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，苏宁互联网战略得以定型。进入14年，我们定位为战略的执行年，强调以
“三效法则”聚焦O2O门店升级、供应链整合变革和用户体验的快速改善，以专业人才体系的搭建和内部创新激励体系的建设，加速高效执行。
客观地来看这一转型历程，是中国乃至全球传统零售业，在互联网的环境下进入了一片全新的领域，我们没有任何成功的经验可以参照和借鉴。这对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终是要落实到我们的知识结构和人才结构的转型。所以在给我们带来巨大机遇的同时，也给包括我在内的管理层带来了巨大的挑战。
特别是13年，当我们进入加速转型期时深刻地发现：一方面在新兴专业领域上照搬了传统的经验和做法。另一方面在管理机制上，还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理就不那么兼容了。