尚未挣脱钢铁主业亏损泥沼，华菱钢铁又被一纸举报信推向风口浪尖。

　　近日，21世纪经济报道接到湖南衡阳市民刘琴芳举报称，华菱钢铁子公司华菱钢管有限公司(下称华菱衡钢)屡次包庇涉及私分公共财产及受贿的民企衡阳鸿基建设工程公司(下称鸿基公司)法定代表人屈地林，鸿基公司及屈地林与华菱衡钢相关高管利益勾连颇深。

　　2010年华菱钢铁巨亏带出旗下子公司华菱涟钢高层腐败丑闻，此后华菱钢铁新帅曹慧泉走马上任，并在此前后对华菱涟钢等子公司进行铁腕整治，试图令这家老牌钢企重焕生机。

　　如今拨乱反正两年有余，在武钢股份、河北钢铁、包钢股份等中西部内陆钢企纷纷盈利的情况下，华菱钢铁的钢铁主业却继续亏损。

　　而21世纪经济报道记者近日实地调查发现，在华菱衡钢，内外勾连利益链条、关联交易成本失控等乱象远未根除：从原华菱衡钢剥离后成立的鸿基公司、鸿鑫公司等公司，或正沦为向华菱衡钢相关高管输送利益的隐秘暗道。

　　据多名华菱衡钢内部人士透露，公司为粉饰财报曾大肆进行财务操纵，“通过少计废钢等原材料使用量、虚增原材料及产成品价值，设备折旧递延计提、税收利息调节等多种方式，使得潜亏巨大的衡钢实现账面盈利。”

　　此外，华菱钢铁产品直销经销比严重失衡、公司组织构架“叠床架屋”，则令上市公司管理层级繁复相关费用大增，这两者亦被视为侵蚀华菱钢铁利润的重要肇因。

　　“华菱钢铁的种种乱象，本质上凸显的是国企广泛存在的委托代理机制中的道德风险问题，通俗点说，国企管理者只是代理人而非资产所有者，且多数缺乏股权激励，干好干坏一个样。”市场人士一针见血指出，尽快进行混合所有制改革或是华菱钢铁纾困的不二之道。

　　财务操纵“猫腻”

　　1997年底，湖南三家钢铁企业——湘钢、涟钢、衡钢联合组建成华菱集团，1999年8月，华菱集团旗下市场经营主体华菱管线(华菱钢铁前身)在深交所上市。

　　华菱彼时的掌门人李效伟颇富开拓精神和魄力，不但力推公司上市，还借助资本市场力量，使华菱钢铁在2004年营收达到237.86亿元，净利润达10亿元，成功跻身“中国钢铁八强”之列，公司还在2005年与国际钢铁巨头安赛乐米塔尔实现“联姻”。

　　此后，伴随着华菱集团的扩张步伐，华菱钢铁亦衔枚疾进，宽厚板、汽车板、电工钢等项目加速上马。不过，扩张除了带来高负债外，并未为华菱系带来太多补益。相反，急速扩张下管治措施和整合协调能力的缺失，使华菱钢铁业绩每况愈下。

　　财报显示，2010年至2013年，华菱钢铁扣非后净利润分别为-26.6亿元、-12.3亿元、-32.7亿元、-3.78亿元，但公司靠着出售资产收益、政府补贴等非经常性收益，在2011年和2013年分别实现账面扭亏。

　　除了偏财补漏，华菱钢铁旗下子公司在粉饰报表方面亦是腾挪有道。华菱衡钢人士方道成(化名)称，近年来，华菱衡钢通过少计废钢等原材料使用量、虚增原材料库存，设备折旧递延计提等多种手段，将数亿元潜亏隐藏在表面盈利的华丽报表之下。

　　方道成透露，公司在将废钢炼成钢坯的过程中，经常少计废钢消耗量，从而达到少计成本费用、增加利润的目的，“比如某天实际使用废钢1200吨，但在生产成本上仅记为1050吨或1100吨，少计50吨至100吨，当然他不会记为1000吨或800吨，这样太明显。”

　　“此外，虚增原材料库存金额也是常用手段，比如明明只有5000吨废钢，却记为1万吨，甚至有一年公司的8000吨废钢已全部用完，但年底仍列在报表之中。”另一名衡钢人士廖德伟(化名)表示。

　　而一些常规财务处理手段，比如延迟偿还银行利息、延迟交纳税收、设备折旧延后计提等也被经常使用。廖德伟透露，华菱衡钢是衡阳当地大企业，银行和地方政府对于延后还利息和缓交税收一般会予支持，这对于公司利润腾挪帮助颇大。

　　“这种腾挪本质上是将数年中的费用成本集中于某一年，从而为其它年度盈利留出空间，因此从财报上看，这类公司往往表现为某一两年轻微盈利而相邻年度巨亏。”财务分析人士龙余良向21世纪经济报道记者分析道。

　　巧合的是，华菱衡钢2010年至2013年净利润分别为-5527万元、225万元、-2.78亿元、1056万元，与母公司华菱钢铁相应年份的净利润数据趋势一样，呈现出典型的“一年盈利一年亏损”走势。

　　“实际上衡钢近年来一直巨亏，2012年公司总经理凌仲秋曾经在内部会议上透露公司历年累计潜亏达到7亿元。因此去年的盈利实际是做报表做出来的。”廖德伟如是透露。

　　相比花样百出的财务腾挪手法，华菱钢铁旗下子公司干部内外勾连，通过关联交易输送利益牟利的腐败乱象亦不遑多让。

　　以华菱涟钢为例，在2011年之前，其管理干部裙带关系、关联交易几乎到了“病入膏肓”的地步，华菱涟钢的9名高管中，常务副总刘继申、副总兼党委副书记焦国华等6名高管均牵涉裙带交易，这些人通过一家或多家关联公司与华菱涟钢发生交易牟利。

　　“涟钢的这类乱象，经过前两年的整治后有所收敛，但并没完全根绝，现在很多都已经转入地下，外面人谁看得到，又有谁来管呀?”3月18日，面对着华菱涟钢一片灰蒙的厂区，66岁的退休干部范新文(化名)连声喟叹。

　　据华菱衡钢人士方道成透露，由于衡钢这几年账面亏损并不太大，加上集团公司将整治重点放在亏损漏洞较大的华菱涟钢，暂时无暇顾及华菱衡钢，因此利益相关方相互勾连牟利行为在华菱衡钢依然大行其道。

　　鸿基公司前身为华菱衡钢修建处，此前主要负责华菱衡钢钢构厂房等设施建设，改制剥离后由原在修建处任职的屈地林负责经营。双方商定，华菱衡钢的钢构厂房等生产设施招投标项目，在价格质量同等条件下，优先考虑鸿基公司。

　　不过，这家表面上与华菱衡钢已没有任何关系的私企，却可以从华菱衡钢高价拿到工程。21世纪经济报道记者调查到，华菱衡钢在建设50分厂近10000㎡的钢构厂房时，屈地林通过旗下鸿基钢构公司，在未经招投标程序的情况下，以1700元/㎡的价格拿下这一工程，而彼时同类工程市场价不过800元/㎡左右。

　　“屈通过这一工程赚了近千万元，当然这钱不是他一个人的，大头流入了衡钢相关高管的腰包。”方道成透露，华菱衡钢产业园的大部分钢构厂房也被屈地林的鸿基钢构纳入囊中。

　　3月14日，21世纪经济报道记者来到华菱衡钢原50分厂外实地察看，浅蓝色钢构厂房壁上“鸿基钢构”四个红色大字赫然入目。

　　据一名曾在鸿基公司任职的人士透露，鸿基公司尽管多次从华菱衡钢高价揽下工程，但其近年账面一直亏损，甚至有时连职工社保费都要欠缴，“很多利润都被相关利益方瓜分”。

　　3月21日下午，21世纪经济报道记者多次致电华菱衡钢总经理赵建辉和党委书记许平忠，欲就相关事项进行采访，但两人电话一直无人接听。

　　“他们这是诈骗，衡钢已经起诉进入司法程序。”同日下午，鸿基公司法定代表人屈地林在接受采访时称，鸿基公司年收入3亿元，每年纳税不低于2000万元，他承认鸿基公司承接了华菱衡钢的部分钢构厂房建设，并反复强调自己对华菱衡钢贡献很大。

　　华菱钢铁董秘阳向宏则表示，自己对鸿基公司与刘琴芳的纠纷“不知情”，至于华菱衡钢涉嫌财务操纵一事，“肯定没这回事”。

　　21世纪经济报道记者调查发现，屈地林曾参与私分鸿基公司房产，在群众举报此事之后，华菱衡钢曾出面力保，最终仅给屈地林一个记过处分。

　　无独有偶。鸿基公司2013年将租赁给市民刘琴芳的物业，在未征得刘琴芳同意的情况下强行收回，欲低价转售给市民左国栋，利益受损的刘琴芳愤而举报，继而牵出屈地林收受左国栋5万元贿赂。

　　然而，宣称与鸿基公司及屈地林并无关系的华菱，却停掉刘琴芳丈夫唐应波华菱衡钢中层干部的工作，勒令其回家做妻子的工作，同时在回复刘琴芳时称其举报不实。

　　21世纪经济报道记者从一份标明“华菱钢铁集团”的红头回复文件中看到，华菱称“屈地林将接受左国栋‘赠送’的5万元现金作为左国栋的诚意金上缴财务并入账，调查中没有发现屈地林有索贿情节。”

　　壳公司“层峦叠嶂”

　　华菱钢铁及大股东华菱集团经营实体股权结构繁复，而大股东和上市公司之间频频借助这种繁复的股权结构进行资产腾挪，为上市公司解困救急，由此招致各方诟病。

　　华菱衡钢是华菱钢铁旗下经营钢管业务的平台，但在这个平台之下，此前长期存在着一家名为华菱连轧管的全资子公司。华菱衡钢的管坯和制管两大业务系统，管坯系统属于华菱连轧管，制管系统则切割为两部分，分属华菱涟钢和华菱连轧管。

　　“这种组织架构不但没法实现资源优化配置，而且人为加大项目申报、资金管理和会计核算的难度，还增加了很多管理费用和税务开支，侵蚀了公司利润。”方道成对此不无怨言。最终，华菱钢铁在2010年12月公告，由华菱衡钢吸收合并华菱连轧管。

　　不过，仅仅时过半年，华菱钢铁再次成立华菱钢管控股公司(下称钢管控股)，按照李效伟的设想，这个二元经营模式分工明确：钢管控股是利润中心，主管人事、规划、资金、采购、营销等;衡钢是成本中心，负责生产、成本等。

　　“华菱衡钢和钢管控股实际是两块牌子一套人马。”廖德伟直言，钢管控股是华菱钢铁当时追求政绩的产物。

　　他透露，当时钢管控股的目标是要进行国际国内扩张，不但耗费巨资在长沙租办公楼进行豪华装修，而且频频在国内外进行考察，“先是说要在新疆建厂，后又说要到阿联酋的阿布扎比建厂，前后花了几千万元，最后什么都没搞成，钱都打了水漂”。

　　21世纪经济报道记者了解到，随着李效伟去职，新管理层很快将钢管控股这个壳公司弃之一边。财报显示，截至2013年底，钢管控股净资产仅为570万元，当年盈利仅2万元。

　　在华菱钢铁及大股东华菱集团层面，组织架构尤为复杂，华菱钢铁旗下有华菱湘钢、华菱衡钢、华菱涟钢等子公司，而华菱集团旗下除华菱钢铁外，还有湘钢集团、涟钢集团等全资子公司。

　　这种架构为华菱钢铁进行资产腾挪救急提供了极大便利。仅在2013年下半年，华菱钢铁就进行了两次这样的资产腾挪。

　　2013年11月15日，华菱钢铁发布多份公告，称华菱湘钢拟将所持华菱煤焦化公司100%股权转让给湘钢集团，同时涟钢集团拟将其制氧资产和货币资金7亿元增资注入华菱涟钢。

　　转让焦化公司实现当期股权资产处置收益3.39亿元，两项资产重组完成后，华菱湘钢和华菱涟钢的资产负债率将分别降低1.46 个百分点和4.48个百分点，华菱钢铁资产负债率将由重组前的83.56%降至81.46%，降低2.1个百分点。

　　正是有了华菱湘钢资产重组带来的非经常性收益，2013年主业亏损的华菱钢铁，最终实现净利润1.05亿元。

　　利益输送暗道?内外营销“硬伤”

　　纵观国内钢铁产业发展态势，全行业的亏损是自2011年下半年才真正开始。熬过2012年的行业最寒冬季后，2013年开始缓慢复苏，多数上市钢企主业实现扭亏。反观华菱钢铁，2010年至2013年，其反映企业经营资产综合盈利能力的核心利润分别为-25.2亿元、-12.2亿元、-33亿元、-3.9亿元，与行业大势及同行公司迥异。

　　“除了内外勾连等腐败行为侵蚀利润，华菱钢铁的一个更大问题在于其营销体系主要依赖于中间商，经销比例远高于直销比例，大量利润流进了经销商腰包。”财务人士龙余良直言。

　　曹慧泉曾在总结华菱涟钢2010年巨亏原因时表示，华菱涟钢产品直销比仅为25%，而行业平均水平在60%左右，致使企业效益减少1.16亿元。事实上，不但是华菱涟钢，整个华菱钢铁均受累于直销比偏低这一营销“硬伤”。

　　华菱衡钢人士廖德伟称，华菱衡钢海外销售全部通过代理商进行，没有建立直销渠道，导致在海外销售上长期受制于人。

　　“典型的例子是，公司在2008年与国外代理商签了一笔10多万吨的钢材销售合同，此后由于冰灾影响了生产，冰灾后原材料和钢材价格飞涨，公司的生产成本大涨，按合同法冰灾属于不可抗力，衡钢本可以重订合同或提高售价，但由于这家代理商把持了营销渠道，衡钢不得不按照冰灾前的价格供货，最终这笔生意导致公司巨亏2亿多元。”廖德伟透露。

　　而在国内销售上，华菱钢铁也是经销商稳居主导地位。据公司内部人士透露，这与公司销售激励政策失衡不无关系：公司销售人员提成比例过低，远不及经销商通过返点等方式所获利润。

　　由此导致的直接后果就是，公司销售人员积极性严重受挫，营销队伍流失较大。更有极端的例子是，部分销售人员将手中的意向客户转介绍给经销商，由经销商与客户签订销售合同，其所获中介费竟高于自己直接执行合同的提成。

　　“像衡钢的销售队伍，原来有100多人，现在只剩下几十个人了，很多搞销售的干几年后就自己出去做经销商了，既卖衡钢的产品，也卖别的品牌。”廖德伟透露。

　　在他看来，华菱钢铁偏好经销模式，除了零售市场需要依赖经销商外，更重要的原因是很多经销商都与公司高管关系“铁杆”，“华菱的经销商多是在公司关系深厚的人，而有些高管也乐于与经销商利益共享，大量利润进了经销商和这些人的腰包，公司怎能不亏?”

　　“归根结底，公司不是自己的，又缺少股权激励，面对唾手可得的利益，叫他们如何不动心?”市场人士如是剖析华菱钢铁利益相关人的普遍心态。