正在接受质量检测的福田拓陆者皮卡

　　2014年“3·15”是我国正式实施汽车“三包”政策后的首个“3·15”，有关汽车服务的话题自然格外引人关注。
　　汽车销量快速增长和服务能力建设相对滞后的矛盾，是近年来我国汽车投诉案例不断增多的根本原因。如何化解这一矛盾，考验的是汽车企业的战略眼光和管理水平。在汽车产销量快速增长、产品品种不断增多的同时，福田汽车是如何有效提升服务力的？2014年3·15前夕，本报记者前往福田汽车总部，就这一问题采访了福田汽车服务总监宋术山等相关负责人。

　　搭建“1+N”模式下的两级服务管理体系

　　“您好！欢迎致电福田汽车‘全程无忧’服务热线，欧曼品牌请按1，时代品牌请按2，其他品牌请按3，传真请按4，金融服务请按9……”拨通福田汽车服务热线，电话里传来了这样的录音。
　　这段录音告诉我们，这个服务热线是福田汽车集团旗下子品牌共用的呼叫平台。集团旗下多个子品牌共用一个呼叫平台的做法在我国服务领先的家电行业比较常见，如在国内服务水平领先的海尔集团。但在我国商用车行业，更多的还是单一品牌的服务热线。
　　据了解，福田汽车有5个集团层面的售后服务共享平台，除了前面提到的呼叫中心外，还有售后配件物流、售后技术培训、服务IT及精品业务平台。“2009年，在制定福田汽车服务与配件战略规划时，我们首先面临的就是一个选择：是建立集团统一的服务管理体系，还是由各品牌分头建立服务管理体系。”宋术山服务总监告诉记者。两种做法各有优势，统一到集团层面有利于加大投入、提高效率、统一形象、降低成本，而各品牌相对独立则更便于服务系统与销售系统的紧密结合。
　　考虑到福田汽车集团管控能力强、各子品牌业务发展迅速的实际情况，他们最终选择了“1+N”的服务管理模式，即集团和品牌两级服务管理体系。具体来说就是，在集团层面建立各品牌共享的5大售后服务平台，与销售同步性要求较高的市场服务业务则由各子品牌管理运营，兼顾了服务管理的协同、效率和灵活性。
　　在售后配件物流方面，福田汽车依托北京、山东整车生产制造基地，建成了两个仓储面积5万平方米的配件物流中心，采用国际标准库房、立体高位货架、国际一流仓储管理系统，实现了卸货、质检、包装、上架、盘点、下架、集货、装载等业务流程的全程机械化运作及信息化管理，使售后配件物流业务达到国际先进水平，总库订单满足率由2009年的94%提升至97%。
　　在售后技术培训方面，福田汽车建立了北京服务培训中心，主要承担福田汽车集团国三、国四新技术以及新产品、电动车技术、新建站及各类服务管理培训。培训中心设有发动机、整车电器、整车底盘实训区以及集理论教学、模拟演示为一体的电教教室，实训场地面积达到3200多平方米，每次同时培训的能力超过9个班200多人。
　　为了便于用户购买正品配件，2012年年底，福田汽车成立了精品配件销售组织，对通用性强、易损耗、市场销量大且便于集中经营的配件产品进行统一开发、销售。目前，精品业务平台经营的主要品种有油品、滤芯、压盘、四配套、蓄电池等。

　　深化全价值链服务内涵

　　2013年，福田汽车对“全程无忧”服务品牌进行升级，由“全程服务，一路无忧”调整为“全程关爱,一路无忧”。
　　按照满足客户需求的层次，汽车售后服务项目可以分为三大类。第一类满足的是用户最基本的车辆维修、投诉建议等需求，属于被动式服务；第二类是主动的客户关怀服务，满足的是用户被尊重、被关心的心理需求，如生日祝福、车辆保养提醒等，这层次的客户需求需要汽车企业和服务站的主动挖掘和创造；第三类是增值服务，如为用户提供有价值的商业信息、车辆技术知识等，能够给汽车用户带来实际的收益和价值。福田汽车服务站不仅为用户提供了外出救援、车辆维修等基本服务，还提供了陪同、安抚等关怀服务，以及争取理赔、介绍商机等增值服务。
　　在我国商用车行业，有些企业连用户最基本的需求还不能很好地满足，自然无暇顾及其他两类服务。而对于福田汽车来说，客户关怀和增值服务已成为主要的优势和加分项。“随着中国汽车市场日趋走向成熟，用户对产品和服务的要求必然越来越高。要培养忠诚用户，我们必须提供更多、更好的增值服务。”服务总监宋术山对记者说。
　　分布在福田汽车旗下奥铃轻卡、蒙派克商务车、萨普皮卡等品牌的客户俱乐部，就是这一服务理念指导下的产物。
　　以奥铃品牌为例，2013年共在20个区域建设客户俱乐部30家，招募会员4103家。俱乐部业务项目包括工时费减免、20公里内免费救援服务、售后服务回访、维修技术咨询服务、各种特色会员活动、服务提醒及代办二保、年审、保险理赔、营运证等。

　　通过服务创新提升服务质量

　　对于汽车用户来说，如果不能带来良好的服务体验，企业服务理念、服务指标体系、服务管理模式等只能是空谈。
　　多年来，福田汽车围绕供应商的服务支持、自身的服务管理、服务商的服务运营以及客户的服务感知建立了以客户为中心的满意度指标体系。但在服务总监宋术山看来，提升福田汽车服务力的关键在于不断提升400服务热线和服务站“两个接触面”的服务质量。“在我们整个服务体系中，只有两个环节要和用户进行直接接触，就是服务热线和服务站现场服务。”他告诉记者，“我常常对服务站的老板说，你们最核心的资产既不是厂房、设备，也不是仓库中的配件，而是拥有多少忠诚用户。”
　　从第一个接触面也就是400服务热线的建设来讲，2002年福田汽车建立了国内商用汽车行业第一个呼叫中心，自成立以来，呼叫中心时刻贯彻“以客户为中心”的服务理念，努力实施福田汽车服务差别化战略，全年365天、全天候面向客户提供咨询、救援、投诉受理、客户关怀回访等服务项目，全面推进客户满意工程。2009年，在以北京呼叫中心为主体的基础上，陆续完成了欧曼、工程车、时代、雷萨泵送等五个分中心的建立，形成了“集中+分布式”的呼叫中心业务管理模式，呼叫中心规模得到了极大扩展，呼叫业务能力得到了持续提升，2013年呼叫中心信息处理200多万条，为客户提供了优质、便捷的热线业务，有效维系了福田汽车客户关系。
　　相对于400服务热线这个客户接触面来说，服务站的管理难度更大，主要原因就是服务站数量众多，而且以社会资源为主。截至2013年底，全国的各级福田汽车特约服务站达到5700余家，维修工多达几万人。而且受商用车的用户群体和产品用途的影响，其活动范围远远大于乘用车，用户对服务及时性、便利性的要求也较乘用车车主高很多。因此，商用车服务体系必须依靠社会上的大量汽车维修资源。这些服务站的经营、管理、技术水平参差不齐，和商用车企业之间没有资本关系，投资也比乘用车4S店低得多。这使得商用车企业对服务站的管理难度加大。
　　“对于大部分社会维修资源来说，管理是否到位与服务水平的高低有很大关系。整车厂对服务站的管理能达到什么程度取决于企业的管理能力，同时还要拥有一定的技术手段。”服务总监宋术山告诉记者。如何才能让福田汽车的用户在每一家服务站都获得良好的服务体验？关键在于服务的标准化管理和服务配件保障能力提升。为此福田汽车2013年开发上线了MVS系统和EPC电子图册，以IT系统手段为抓手推动服务管理的不断升级。