联想集团近来成为资本市场和行业舆论关注的焦点，这源自其接连发布的重磅消息：今年1月其以23亿美元的代价收购IBM　x86服务器业务，随后则宣布与谷歌达成协议，以29亿美元收购摩托罗拉智能手机业务。联想大举并购背后的意图是什么？像联想这样的行业大佬如何向互联网转型？《经济参考报》记者就此采访了帕勒咨询公司资深董事罗清启先生。

　　快速向移动互联网时代转型

　　《经济参考报》：马年除夕，联想宣布以29亿美元从谷歌手中买下摩托罗拉。该消息一出震惊业界，有人对此举赞誉有加，但资本市场市值缩水的事实却似乎也折射出业界的质疑，您怎样看待这一事件？
　　罗清启：我认为此次收购释放出联想集团战略转向的重要信号，目前整个产业正在从PC互联网时代逐步向移动互联网转型，企业能否搭建适应新时代的模式与架构将决定企业未来的发展空间，此次并购可以看做是联想集团谋求未来移动互联网发言权的举动。从消息层面看，联想收购后得到的团队、专利等资源将加快其布局移动互联市场，同时提升在海外市场的渠道与品牌渗透能力。
　　在移动互联网时代，手机已经从单纯的通讯工具变为生态化的信息整合终端。在完成并购后，联想移动业务的发展生态将进一步完善，这有助于其以手机为支点构建移动互联网生态圈。但在这一过程中，联想也面临着巨大的战略压力，其中最为重要的就是如何盘活并消化摩托罗拉资产。

　　踏准迭代超越的节拍

　　《经济参考报》：在PC业务稳步发展的同时，联想的电视业务却一直不温不火，特别是在乐视、小米等互联网企业进入电视领域后，联想电视业务便更显平庸，联想如何才能从电视业务困局中突围？
　　罗清启：消费电子行业一直按照迭代超越的规律前进，电视行业也不例外，从黑白电视到彩电，再从CRT到平板，每一次产品升级都会带来洗牌。当前整个电视行业正处于牌局重塑的前夜，因为大家都在探索适应互联网时代发展特点的新模式，这给所有电视企业都提供了新机遇，但这个机遇显然不能按照原来做电视的思路去做电视，因为在原来逻辑下后进企业很难超越那些具备先发优势的企业。
　　目前乐视、小米们正在探索“硬件+服务”的运作模式，这显然是对传统电视行业发展模式的一种革命，而联想电视面临的最重要问题便是如何找到属于自己的商业模式。互联网时代的发展打破了企业沉迷于以往纯硬件发展思维的美梦，随着用户对内容服务、操作体验等“软内容”要求提高，电视企业必须转而构建全新的生态式发展模式，通过形成与用户持续通信的平台黏住各方资源，从而以用户需求主导下的生态圈竞争取代此前的纯硬件竞争。从这个意义上讲，如果联想电视生态能聚集人流并形成粉丝社区，其电视业务才有可能完成华丽转身。

　　设备不再是企业的资产

　　《经济参考报》：当前，是否具备互联网思维的讨论似乎正成为衡量企业发展持续性的一个重要指标，对联想等中国传统企业大佬来说，如何向互联网时代转型？
　　罗清启：互联网革命在企业界表现为从规模取胜到用户思维的转变，因为互联网消灭了距离，用户分布式“创新”的力量逐渐显现出来，企业日益清晰地感受到用户的重要性。对传统企业巨头来说，硬件思维下企业与用户的联系更多地只在存在于交易过程中，这一模式积累起来的只是购买者而不是用户，不能持续为企业创造潜在价值；而目前很多互联网企业可以在短时间内迅速成长，主要在于服务思维替代了硬件思维，用户购买硬件只是企业提供服务的开始，此后双方可以持续保持通信互动，这是体现交互用户并实现用户创客化价值的前提。
　　原来设备、工厂等都是企业的资产，但现在这种资产已经被缩水，因为此时企业所有资产必须对象化，抛离对象去看企业内部设备是没有任何意义的。从产品创新层面看，企业内部研发部的创造力比不过全球用户的智慧，分散的用户就像一只只蜜蜂，虽然力量很弱小但聚集起来就是震撼世界的力量。在这种背景下，传统巨头首先要做的就是打开院门欢迎“蜂群”走进来，为群体智慧搭建能够发光发热的平台生态圈，从企业经营者变为平台服务者。