在近日召开的中石油管道局2014年工作会议上，管道局局长赵玉建表示，2013年管道局全年中标市场合同额350亿元，实现收入323亿元，利润突破10亿元，全面超额完成中石油集团公司下达的经营指标；同时，全年承建重点工程44项，完成管道安装7000公里，任务总量、建设里程、投产数量均创历史新高。
重点工程建设捷报频传
从中亚天然气管道直抵香江，到中缅油气管道破解马六甲困局；从西气东输三线工程施工技术的自主研发到第一艘铺管船601号首航奔赴非洲……2013年中国石油管道人在中亚，在中东，在东南亚，在非洲，在祖国大地的东西南北，用真情、智慧与汗水铺就一条条钢铁巨龙。
2013年6月30日，西三线西段1标段建成投产；10月8日，兰成管道2标段建成投产；10月20日，中缅天然气管道境内境外段干线全线建成投产；时隔三日，中贵6标段建成投产；11月1日，兰郑长管道干线长江以南段建成投产；呼包鄂成品油管道如期全线贯通，陕京三线良西段全线贯通……2013年，管道局全年承建重点工程44项，完成管道安装7000公里，任务总量、建设里程、投产数量均创历史新高。
在东南亚，在云贵高原，中缅管道这项让国外管道建设专家坦言“无法在世界范围内组织一个团队在30个月内完成建设任务”的管道工程，中国石油管道建设者却要在14个月时间建成，中缅油气管道工期之紧超乎寻常。面对恶劣的自然条件和前所未有的施工难度，他们用智慧和汗水创造出管道建设史上一个又一个奇迹。2013年5月30日，被誉为中国第四条能源进口战略通道的中缅油气管道国外段全线贯通。
在中东，2013年管道局在巩固伊拉克原有市场基础上，新中标米桑原油外输管道和西古尔纳集输等项目，参与伊拉克战后授标的所有大型油田项目建设，开创了在伊拉克市场全面开花的良好局面，助力管道局跻身壳牌全球承包商，巩固伊拉克石油部优秀EPC承包商地位。在中亚，管道将士们曾创下28个月完工的“中亚速度”，如今，中亚C线工程再一次用成绩叫响管道品牌。该工程于2013年11月30日机械完工，12月30日投产，圆满完成任务。
同样的精彩还发生在哈中二期工程。在哈中十号站工程建设中，全体参建将士严把质量关，一切用质量说话。最终，工艺区管道焊接一次合格率为99.74%，4个压力等级区域先后一次性试压成功。
2013年10月30日上午9时38分，江苏南通振华码头，随着声声汽笛鸣响，管道局第一艘铺管船，也是中石油集团最大的铺管船——中油管道CPP601号铺管船宣告起航，奔赴非洲承担坦桑尼亚海底天然气管道施工任务，开启管道局海洋业务发展的新篇章。
从陆上到海洋，从单一的施工建设到全产业链服务，管道局积极投身国家油气战略通道和集团公司重点工程建设，持续开创企业发展的新局面。
管理水平持续提升
2013年，管道局全面开展管理提升活动，采取多项措施着力解决影响和制约企业发展的管理短板和瓶颈问题，通过制定专项方案和改进计划，落实责任单位和人员，强化督导和检查，全力推进各领域管理提升工作。
针对企业管控和经营风险日益突出的现象，管道局重新调整风险管理委员会，修订完善了《管道局风险管理办法》，对全局面临的风险进行了重新评估，并采取有效的防控措施；针对管道工程建设中的质量问题，制定了管道工程质量管理十项举措，并向全局员工发放了《管道局强化工程质量倡议书》，增强了全员的质量管理意识；全年共修制订8项HSE管理制度，举办不同层级的培训班236个，培训7900人，累计检查现场1653次，整改问题857项，安全生产形势日趋好转。
为加强工程分包及分包商管理，管道局出台了《工程项目对外分包与分包商管理办法》，对分包商的准入、选择、使用、管理、考核、评价、退出、分包商权益及战略分包商的建立等各环节建立了有效管控机制；扎实推进企业信息化建设，开展了ERP深化应用，工程项目管理平台与设计管理、电子商务、P6计划控制等专业系统集成融合，特别是西三线东段首次采用P6软件编制项目计划，达到网络化、信息化、科学化的水平，由此管道局荣获美国甲骨文公司P6最佳实践奖。
市场开发成绩喜人
2013年，管道局积极推进市场战略，坚持以高端、高效和战略市场为重点，整合市场开发资源，落实市场开发责任，完善市场开发体制，健全市场开发机制，优化市场开发布局，创新市场开发模式，内强激励、外重规范，着力建设具有管道局特色的市场开发体系。
整合资源，落实责任。管道局坚持“统一领导、综合规划、分级实施、分区负责”的市场开发原则，建立了局本部、事业部、区域市场部(专业公司、项目部)三级市场开发网络体系，进一步明确了各部门市场开发的分工与责任。
完善体制，健全机制。2013年，管道局编制出台了《管道局市场开发体系建设与管理指导意见》、《管道局项目跟踪管理制度》、《管道局客户关系管理办法》等制度，配套编制了《管道局投标报价组织管理流程》等业务流程23项，并进一步健全完善了市场开发激励机制、约束机制和任务分配机制，对管道局市场体系、各层面职能分工、市场开发程序、客户管理、市场激励等各环节进行整合，充分调动事业部和专业公司两个层面的市场开发积极性。
优化布局，创新模式。采取区域市场部+地区分公司相结合的区域市场开发和项目管理模式，对管道局市场开发整体布局进一步优化。结合业主(客户)特点和差异化需求，管道局灵活运用“一站式”服务、“N+1”俱乐部等市场开发模式，探索发展与外部合作的融资建设模式。
经过一年的努力，“两个半壁江山”市场格局进一步巩固，高端业务收入占到全局总收入的80%，专业公司总承包管理能力明显提高，新兴业务发展实现突破，技术服务业务规模和市场领域快速扩大，盈利能力持续提升；国际业务蓬勃发展，规模总量持续扩大，业务领域不断拓展，已进入31个国家和地区，全年国际业务收入、利润分别占到全局的40%、50%。