十年时间很长，足以让一个企业完成从兴起、兴盛到消亡的全过程。十年时间却也很短，如果想要让把一个上万名职工、债务缠身的老国企从破产边缘拉回来，其中艰难程度不可想象。
鲁贵卿就完成了这样一个奇迹。在他的带领下，作为一家完全竞争领域的老国企——中国建筑第五工程局，用10年时间，完成了合同额从22亿突破1千亿元；效益从年年亏损突破20亿元，员工年均收入从1.41万到10.86万，演绎了“85度增长曲线”的业界奇迹。
“我就是中建五局的一个老员工，只是尽力做了自己应该做的事情”在接受《经济参考报》专访时，他这样说道。
接手了一个“烂摊子”
在微信上，他把自己叫“老鲁”，透着亲切。他说，1958年出生的他，现在已经55岁了。
他是中建五局第六任局长。用老鲁自己的话说，没有想到自己会来湖南，更没有想到自己会来中建五局，而且竟然一干就是十年。
和现在欣欣向荣的景象不同，上任之初的中建五局，扎扎实实的是个烂摊子，企业不景气，长期拖欠工资，一些困难职工甚至到菜市场捡剩菜叶吃，由于长期拿不到工资，职工爬塔吊、堵马路事件频发，有的还到北京天安门广场上访。
不仅如此，长期亏损和资不抵债双重压力下，这个老国企还面临人才流失严重的尴尬，“下属一个1800人的公司走得只剩下一名本科生。4年间，中建五局换了4任局长，6人主持过工作。”一些干部告诉记者：“那时局里指定人选都没人愿意当总经理，最后只能靠抛硬币抓阄来决定。”
记者翻阅有关部门的数据，了解到中建五局当年的窘境。2001年审计署的审计报告说：“该企业资金极度紧缺，已资不抵债，举步维艰。由于长期欠付工资和医疗费，职工生活困难。”
翻阅2002年中建总公司审计报告发现，当时中建五局报表利润总额为-1575万元，累计潜亏6亿元，拖欠职工工资2个多亿。
信心丢失、信用缺失、人和迷失，无疑是当时中建五局真实的写照。鲁贵卿记得，当时五局资金非常紧张，在财务部门多次与银行洽谈贷款都被拒绝后，他只能亲自拜访银行行长，毕竟是1万多人的大单位，还是国企，银行总会帮帮忙吧。但是当自己说明来意后，却换来银行行长这样的话：“你们是大单位小客户。你们账上的钱，还不够买我腰上的这根皮带呢！给你们贷款有风险。”
艰难“转型”之路
作为处在一家完全竞争领域的老国企，加上陈旧的管理体制和市场经济之间的碰撞和摩擦与日俱增，鲁贵卿告诉记者，当时自己接手掌舵中建五局的时候已经意识到：已经到了最坏的时候，不改革死路一条，只要有一线生机就必须改革。
第一步“要”时间。在上级领导和他谈话，让他就任五局局长时，他说：如果这个组织上信任我，非要我干，就要给我时间。除非是我违法违纪，否则不要中间把我调走。”他一边说，一边心里暗暗下了决心。
鲁贵卿说，当时的中建五局“信心丢失、信用缺失、人和迷失”，“一布置工作，首先问给多少钱。”他告诉记者，至今让他记忆犹新的一件事：在他刚主持工作的时候，一次和中层干部们开会，就在他还在旁边发言的时候，一看到下班时间了，正在开会的干部们马上把笔记本合上，准备离开。“会议还没讨论出结果，你们怎么就要走？”鲁贵卿吃惊地拉着旁边一个人问。“鲁局，我们一直都是这样啊，下班了就走。”那个人坦然地回答说。
听到这样的回答，他陷入了深深地沉思中，如果一个企业办得和机关一样，没有责任心，没有凝聚力，怎么可能办好？在他看来，信心没了，价值观严重扭曲，是企业陷入困境最重要的原因，无论怎么改革，国有企业的精华，即思想政治优势不能丢，这是核心竞争力。
“我们搞建筑的公司，首先要把主业做好，把房子盖好。”鲁贵卿对记者说。五局一方面采取区域化战略，实现本土化经营，按照公司发展把全国划定若干区域，分公司负责本区域的项目，防止了异地投标和恶性竞争，另一方面，提出诚信经营的理念，杜绝走人情送礼、资质挂靠等行为，让企业慢慢走向专业化、区域化、精细化的道路。
企业发展，创新是根本，特别是对于一个竞争惨烈的建筑行业来说，技术优势也成为能否在投标中脱颖而出的重要筹码。他告诉记者，中建五局在发展过程中，一直努力在施工过程中集中力量进行科技攻关和技术创新，东莞大剧院项目就是一个例子，在建设之初五局并没有剧院工程施工经验，因此在过程中集中力量进行了科技攻关，采用了十六项先进施工工艺，囊括了建设部十项推广新技术，该工程成套技术不仅奠定了五局在剧院工程的技术优势，同时也因为这个工程，一年之内五局又中标了两个剧院项目，并且这两个项目都是业主慕名邀请五局投标的。
同时迈开的还有管理创新的步伐。鲁贵卿告诉记者，中建五局下属16个企业中，当时亏损企业就有11家，为了尽快帮助困难企业的脱贫解困，我们提出了‘消灭亏损企业’的工作目标和‘一企一策’工作思路，对困难企业进行深入细致的调查研究，针对每个企业不同情况，结合发展脱困、带动脱困、奋斗脱困、管理脱困、改革脱困和扶助脱困等各种措施，有针对性地提出具体解决方案。
凝聚力不是铁饭碗
不知道从什么时候开始，一说起国有企业，大多数人都会和“铁饭碗“联系到一起，工作稳定、清闲还有保障，万一亏损了也有国家和政府来“买单”。但是在鲁贵卿看来，在日趋激烈的竞争环境下，这就像是一个慢性毒药，慢慢扼杀掉国有企业本来应该具备的活力和生命力。
也正是因为如此，一向处事果断的鲁贵卿决定对国有企业传统的用人制度进行一次彻底改革。
2002年12月13日，在他受命出任中建五局第六任局长的第二天便公开宣布：五局机关包括所有中层干部在内的全员下岗，五局的全体员工都可以报名竞争总部机关岗位。
这一爆炸性的消息马上让五局上下引起了极大的轰动。为了确保此次公开竞聘的公正和公平，鲁贵卿还专门聘请湖南省及长沙市的有关专家和局领导共同组成评分小组，并当场宣布评分结果，杜绝了“暗箱操作”的可能。经过这一次变革，五局相对臃肿的总部机关整合为11个部门，设置99个工作岗位。经过三轮竞聘，上岗95人，落聘19人，空岗4人。
没有了铁饭碗，企业的凝聚力却空前增强。《经济参考报》记者了解到，2013年1至9月，中建五局新签合同额861.18亿元，同比增长67%；完成营业额375.76亿元，同比增长22%；实现利润总额同比增长53%，其中承建业务平均合同额6.6亿元，大项目合同额占比92%，战略客户新签合同额占比48%。
不仅如此，鲁贵卿告诉记者，中建五局坚持三大业务板块并举、施工投资并重、海内外并进的生产经营战略布局，继续推进全局转型升级，完成了由“承建商”到“投资商”和“城市综合体运营商”的转型。
“我们的经营结构从单一的建筑施工转向三大业务板块并举，发展方式从速度数量型发展转向质量效益型，而在商业模式上，中建五局从施工承包商、工程总承包商一步步向房地产发展商、城市综合体运营商转型。”
他告诉记者，今年1至9月，完成投资35.47亿元，同比增长6%，投资回款31.97亿元，同比增长75%。
和很多奋斗在五局生产经营第一线的员工一样，对于鲁贵卿来说，他最大的愿望就是希望看到企业在下一个十年，可以继续健康发展。
十年后的今天，鲁贵卿才告诉记者，给他鼓励最多的就是员工对自己的信任。他至今都记得，推行了一系列铁腕改革后，他在第一次党代会选举时仍然看到当时大多数员工都把票投给自己。
也许从那个时候开始，他就已经下定决心，无论多么困难，都要带着弟兄们“杀出一条血路”。