“中石油管道局40年艰苦创业为最近4年来的战略转型奠定了基础，而最近4年来的战略转型则让拥有40年光辉历史的管道局实现了科学发展、跨越发展。”中石油管道局党委宣传部部长张季滨近日接受《经济参考报》记者采访时表示，今天的管道局正在朝着“国内第一、国际一流的国际管道工程总承包商”目标迈进。
鲜花与掌声献给“40年”与“4年”
这是一个令人难忘的镜头：7月5日，纪念中石油管道局成立40周年座谈会在河北廊坊召开。按会议议程，年轻的管道员工向以管道局首任局长朱洪昌等为代表的老一辈管道创业者敬献鲜花，会场上顿时响起阵阵热烈的掌声。
然而，当81岁高龄的朱洪昌老局长接过鲜花后突然转过身来，大声说：“我有一个建议，把管道青年刚刚献给我们的鲜花，献给管道局新一届领导班子！”现任管道局局长赵玉建、党委书记丁建林愣了一下神，连忙从朱洪昌等老领导手中接过鲜花，现场掌声一时间变得更加热烈……
鲜花与掌声应该献给谁？
赵玉建认为，应该献给那些为管道局发展付出艰辛努力的老一辈管道人。他说，1973年经国务院批准石油天然气管道局成立至今40年来，管道局从一个最初编制不到200人的事业单位，几经重组成为拥有4万名员工、年经营收入300亿元的国际管道工程总承包商，这期间凝聚着几代管道人的心血和汗水。
而老一辈管道人却认为，鲜花应该献给现任管道局领导班子。近几年来以赵玉建为首的现任领导班子率领管道局推进战略转型，企业实现了科学发展、跨越发展。管道局原党委书记刘安在发言中说：“现任管道局领导班子提出了建设国内第一、国际一流的国际管道工程总承包商的宏伟目标，而且近几年在实现这个目标的进程中，取得了令人瞩目的巨大成果，管道局进入了一个崭新的发展阶段。”
据了解，老书记刘安所说的“巨大成果”，是指自2009年以来在推进企业战略转型进程中，管道局在建设成就、经营业绩、特别是市场结构转变中的一系列突破：
——管道局成立40年，累计在国内外建设大型长输油气管道80多条，总里程近8万公里，并建设各类大型储罐2500万立方米；其中自2009年以来的4年间，建设国内外长输油气管道即达到2万多公里，安装大型储罐近1000万立方米。
——管道局经营收入2009年176亿元，2012年则达到292亿元，今年将超过300亿元；实现利润2009年为2.3亿元，2012年跃升至10.1亿元，4年利润增长近5倍。
——管道局市场份额，2009年以前，主要依靠中石油系统内市场和国内市场，到2012年，中石油系统内市场和系统外市场份额分别占53%和47%，国内市场和国际市场份额分别占49%和51%，当年度中标市场合同额达到317亿元。
转型与跨越肩负使命挺进“蓝海”
那是2009年7月，在管道局成立36周年之际，一个名曰“发展战略研讨会”的重要会议在河北廊坊管道局总部悄然召开。新任局长赵玉建提了一个颇有哲学意味的课题：“我们置身何处？我们走向何方？我们怎么办？”
“这是企业结合自身责任和市场现状提出的关乎未来发展的战略性命题。”张季滨介绍说，赵玉建局长在研讨会上提出，“作为中国管道建设的国家队和主力军，管道局既肩负着引领行业技术发展的职责，也承载着保障国家能源安全的使命，必须以前瞻的视野和改革的精神，加快转变发展方式，推动企业战略转型。”
管道局转型发展路线图由此确立：管理由粗放转向精细、业务由低端转向高端、市场由单一转向多元、企业由施工型转向总承包商。并最终确立了建设国内第一、国际一流的国际管道工程总承包商的战略目标。
据了解，为推动管理“精细化”，管道局把制度、流程作为重要的基础工作来抓，四年来，新制定规章制度193项，修订43项，废止87项，初步形成了相互配套、相互衔接，覆盖各项业务的管理制度体系。重新设计和优化了业务管理流程，发布实施工程项目管理一、二、三级流程175个，局本部业务管理流程149个，矿区业务管理流程86个，搭建了以工程项目管理业务流程为核心，全方位、全过程流程管理体系，进一步清晰了管理界面、明确了管理权责。
在向高端业务转型中，管道局从“国家管道建设主力军”的行业定位出发，明确了“坚持以管道工程为核心、高端业务为重点、施工能力为基础，实施储运建设一体化、施工服务一体化、国际国内一体化、陆上海洋一体化，突出核心业务、发展高端业务、开拓新兴业务、退出低端业务”的产业发展思路。
国际高端业务和海洋管道、LNG等新兴业务，无疑是当前管道工程建设领域的“蓝海”。管道局成立国内和国际两个事业部，通过项目管理体制的调整和相应激励政策的制定，调动全局的人才和优势资源向高端业务倾斜。目前，已建造完成第一艘铺管船，西气东输二线深圳-香港支线海底管道项目已顺利完工、坦桑尼亚海底管道工程正加快实施；同时承担了山西国电、吉林油田、大港油田等多家单位的LNG咨询、设计或建设项目，锦州国家储备库项目有序推进……
随着发展方式的悄然转变，传统施工业务在管道局总收入中的比例稳步下降，高端新兴业务收入比例大幅上升。数据显示，目前EPC总承包管理、PMC项目管理、咨询、设计、采办物流、施工管理等高端业务收入的比重已占到全局总收入的70%。
创新与发展从“国内第一”到“国际一流”
作为中国长输油气管道事业的奠基者和开拓者，中石油管道局始终是中国管道建设的国家队和主力军，其承担并完成了中国油气管道工程建设过半的工作量，成为中国管道市场名副其实的“老大”。但曾几何时，管道局从事准入门槛低的管道施工业务，企业没有好的效益，员工没有体面生活，给外界留下了“只会挖沟焊管子、傻大黑粗”的低端形象。
要实现“国内第一、国际一流的国际管道工程总承包商”战略目标，管道局决策者认为，这首先需要“国内第一、国际一流”的技术实力。赵玉建说：“在过去低端施工业务较多的时代，管道建设的科技要求也许不是很高。但在今天，随着社会经济的快速发展和建设市场不断拓宽，长距离、大口径、高压力油气管道的科技含量大大提高，管道建设市场已进入高科技时代。”
据统计，自2009年以来，随着在科技创新方面投入不断加大，管道局专利申请量逐年增加——2010年申请专利57项，2011年申请专利90项，2012年申请专利120项；发明专利所占比例从25%增长到了近50%。管道局在国际管道科技领域的地位由过去的“追赶”变成了“领跑”。
如今，管道局已掌握高钢级、高压力、大口径、长距离陆上管道建设及大型储罐、浅滩海海洋管道、地下水封洞库建设等一大批具有自主知识产权的核心技术，形成在沼泽、大落差、永冻土、高地震带、沙漠、热带雨林等复杂地质地貌条件下大口径管道数百项施工工艺方法，创造了数百项国内企业新纪录，同时拥有了从管道科研、勘察、咨询、设计、采办、施工、防腐、管件制造到检测、维抢修、数字通信、投产试运完整的管道产业链。
强大的技术实力和完整的产业链优势，为管道局拓展了市场空间，提高了施工效率。在中俄原油管道建设中，他们依靠科技成功突破被俄方业主称为“世界级难题”的黑龙江穿越；在中亚管道工程的建设中，他们仅用了2年的时间，完成了西方同行认为5年也完成不了的建设任务；在中缅管道工程(缅甸段)建设中，在提前近一年完成自身承担的建设任务之后，又临危受命啃下印度同行以“不具有可操作性”宣告放弃的“硬骨头”工程，从而保证整个管道项目提前完工……
技术实力和产业链优势，助力管道局突破过去以中石油系统内和国内市场为主的业务空间，开始向系统外市场和国际市场全面拓展。数据显示，2012年在管道局业务结构中，来自中石油系统外的市场份额已占到47%，而来自国际市场份额则达到51%。初步实现了市场开发中系统内外和国内外“两个半壁江山”的格局。