记者　王炳坤/摄

    在钢铁行业持续低迷的情况下，曾为亏损大户的鞍钢集团公司(下称“鞍钢”)在新一届领导班子带领下，近期实行了一系列攻坚举措和体制机制改革，目前生产经营情况出现转机，集团下辖的鞍山钢铁集团公司和攀钢集团有限公司都实现了扭亏或减亏。但历史包袱过重的问题仍然突出，长远发展受到制约。

　　内控外拓“ST鞍钢”现转机

　　受国内钢铁业产能严重过剩、市场需求低迷、成本高企等因素影响，过去两年鞍钢生产经营形势持续走低。2011年鞍钢盈利仅1.88亿元，其下辖的上市公司鞍钢股份亏损21.46亿元，2012年鞍钢股份亏损41.57亿元。今年3月底，鞍钢股份被正式更名为ST鞍钢，如果今年继续亏损，其股票将暂停上市。
　　在企业面临生死存亡的严峻形势下，从2012年四季度起，以新任集团董事长张广宁为首的领导班子，提出实施“三步走”、开展“四项活动”、树立“六种发展理念”的工作思路，采取了内控外拓的一系列措施。
　　——优化生产组织，提高市场应变能力。鞍钢按照市场标准改进企业工作，快出手、快打牌，坚持效益优先原则组织生产。实施经济运行模式、重点设备检修与市场变化保持对接，强化产供销紧密协同，开展配矿结构调整和品位调整工作。2012年仅开展降低库存工作，就帮助集团减少资金占用65亿元。
　　——开展全员成本目标管理，千方百计降本增效。全集团所有部门和单位都按照2013年利润目标，全面推行成本倒逼机制，层层倒算成本，包括采购成本、生产成本、人工成本、管理费用、财务费用和销售费用等。对生产经营和企业管理的所有环节进行成本责任分解、纳入考核、绩效挂钩。如在物资采购环节，鞍钢针对国内煤炭市场供需形势变化，及时调整采购策略，加强与战略、重点供应商合作，获取差异化价格，降低采购成本。
　　在抢占客户资源上，鞍钢大力开拓华南市场，2012年11月、2013年3月、2013年6月张广宁亲自带队三次赴广州，举办珠三角地区产品对接会，与200多家企业商讨合作；与一批重点客户签订战略合作协议；推动鞍钢集团在穗投资项目的落地和建设，与广州市近50家用钢企业就供需合作、市场开发进行了深入交流，提升鞍钢集团产品在广东乃至华南区域的市场占有率。此外，鞍钢还在武汉、合肥、沈阳、广州建设钢材加工中心，以服务扩大销售。
　　——加强自主创新和新产品开发。针对产品结构层次低，普通钢材比例较大，易受大环境影响等因素带来的亏损，鞍钢加强自主创新和新产品开发。2013年3月，鞍钢与中科院签订战略合作协议，在攀西钒钛资源综合开发利用、节能减排、高性能金属合金材料等领域开展合作。2012年，鞍钢开发新产品690万吨、比例达到24.9%，取得国家受理专利1074件、授权专利939件。今年一季度，鞍钢取得国家受理专利244件、授权专利387件，通过开发高、精、特产品寻找新的经济增长点。
　　——发挥资源优势，实现增产增效。经过向上级争取，鞍钢铁矿山规划增产规划项目获得国家发改委核准，从根本上解决了未来20年-30年矿山项目的立项和用地指标问题。攀钢尖山转地下开采挂帮矿体工程、表外矿利用破碎主体工程等项目投入生产，白马铁矿精矿管道输送工程竣工投入使用，进一步提高了其资源掌控能力。经过3年多的建设，今年4月9日，鞍钢位于澳大利亚西澳洲的卡拉拉铁矿投产，每年可分享权益铁精矿超500万吨。
　　——控制风险点，堵住“止血点”，落实针对性扭亏。进一步加强海外投资项目管理，控制“风险点”。抓好亏损单位扭亏增效工作，堵住“出血点”。针对亏损的二、三级单位，逐个进行研究分析，提出扭亏对策。如，对鞍钢无缝厂和攀成钢这两个亏损严重的企业进行整合，成立钢管事业部，对其放权搞活，让他们直接面向市场，两年内扭亏为盈。加强劳务用工管理降本增效，2013年计划劳务用工比2012年减少16590人，劳务用工费用减少3.6亿元。
　　诸多攻坚措施使鞍钢生产经营情况出现转机。2012年四季度各月，亏损额分别比9月份减少1.16亿元、6.23亿元、10.28亿元。今年1-5月份，鞍钢与去年同期相比减亏16.97亿元。其中鞍山钢铁实现利润总额4.27亿元，比去年同期增加16.93亿元。
　　张广宁介绍说，2013年面对依然凶险的行业形势，鞍钢将采取更加有力的措施，保证鞍山钢铁盈亏平衡，攀钢控亏减半。同时兼顾今后5年至10年的发展，还制定了各生产基地的技术改造方案，着力解决影响生产工艺和产品质量的瓶颈问题，降低成本，并大力发展非钢产业，多创效益。

　　创新架构力促整合

　　生产经营变革的同时，鞍钢还大力推进组织架构和决策管理模式的改革，通过理顺体制机制，加速鞍攀实质整合，为大鞍钢的长远发展打下基础。
　　2012年底，鞍钢建设规范董事会工作启动。张广宁表示，设立董事会是鞍钢完善法人治理结构、建立大集团运作模式的重要步骤。通过建立董事会，集团将决策纳入制度化、规范化、程序化轨道，提高科学决策、民主决策、依法决策水平，确保决策质量。同时，新模式下鞍钢集团的决策权和管理权、执行权将全面分离，进一步理顺内部关系。
　　为强化集团公司管控能力，提高区域子公司的运营协同能力，2012年10月中旬，鞍钢成立了集团公司筹建委员会和区域子公司筹建与运营领导小组，以及10个专业组。截至2013年3月底，组建工作全面完成，鞍钢集团公司和两个区域子公司机关人员全部经公开招聘产生。至此，鞍钢组织架构发生重大变化，在原先鞍山钢铁集团和攀钢的基础上，单独设立更高层级的鞍钢集团公司，管控这两家区域子公司，改变了过去由鞍山钢铁集团部分领导代管攀钢的状况。按照精干高效原则，总部机关设部门13个，编制定员160人，同过去相比减少7个部门，定员减少307人。
　　同时，鞍钢正理顺内部产业管理体系，钢管事业部、综合实业板块、工程技术板块、金融服务板块、化工事业板块、信息产业等6大板块的组建正紧锣密鼓地进行。鞍钢集团及其区域公司、板块筹建工作完成后，鞍钢组织架构和管控体系将全面理顺。鞍钢集团对其放权搞活，让其直接面向市场，两年内扭亏为盈。
　　鞍钢党委宣传部负责人告诉记者，一系列改革措施促进了企业生产经营进入良性发展，广大干部职工看到了浴火重生，再创辉煌的希望，精神状态热情饱满。去年集团在副处级以上干部中开展查找问题、建言献策活动，2349人共上报工作建议8358条、272万字；在广大职工中开展弘扬“鞍钢宪法”精神，实名制“网络问企”活动，共收到各项意见、建议65195项，其中64701项已由基层单位解决。
　　鞍钢集团公司和两个区域子公司的人员竞争上岗活动，也激发了干部职工爱岗竞聘的“鲶鱼”效应。经过选聘、招聘等形式，攀钢7名干部进入鞍钢总部机关领导层。此前在攀钢宣传部工作的周军，就经选拔成为了集团宣传部企业文化与公共关系处副处长，从攀枝花来到数千里之外的鞍山工作。面对这一选择，周军表示，他相信鞍钢在经历大改革、大调整后，会释放新能量、呈现新面貌，他对企业前景看好，愿意将个人发展与企业紧紧“绑”在一起。

　　新鞍钢期待轻装前进

　　人员多、负担重，以及由此带来的劳动生产率低下等，一直是鞍钢作为传统国企的“老大难”问题。记者采访了解到，尽管生产经营和企业改革取得进展和突破，但历史包袱和人员负担，严重制约着鞍钢的长远稳定发展。
　　企业办社会负担重，厂办大集体企业运营困难、改制推而不动，是困扰鞍钢的两个老问题。尽管前几年进行了企业办社会职能分离的改革，但鞍钢两个主要生产基地所在的鞍山市和攀枝花市都是依钢而生，城市接纳能力不足，这项改革进行得并不彻底，鞍钢仍然还承担着教育、医疗、房产等社会职能。比如，鞍钢至今还承担部分住房的物业管理，并负责为所在城市供应煤气，仅这两部分与社会价格的差价损失，仅2011和2012两年就合计达到11.62亿元。
　　鞍钢共有厂办大集体企业395户，在职员工8.3万人、退休人员7.6万人。上世纪七八十年代，大型国有企业为安置上山下乡回城青年和接纳企业职工子女就业，出资开办了大量集体企业。这些集体企业为国企提供配套产品和服务，紧紧依靠和伴随国企而生。市场经济改革后，国企对产品和服务进行市场化采购，多数集体企业竞争力薄弱，生存困难。目前，鞍钢厂办大集体企业中，正常生产的企业仅占40%，其余处停产、半停产状态。
　　厂办大集体改制需各级财政和主办的国企分担巨额成本。一些职工表示，前几年在钢铁市场较好的形势下没有推进改革，现在全行业低迷，要想推进改制更是困难重重。这些问题需要政府研究出台配套政策加以解决，使新鞍钢在市场竞争中得以轻装上阵。