从并购后连续两年巨亏，到３８％的销售来自海外业务，ＴＣＬ的跨国并购经历了“过山车”似的发展。在６日成都财富全球论坛上，ＴＣＬ集团董事长李东生、万达集团股份有限公司董事长王健林谈到各自的海外并购生意经时表示，根据新环境作出调整才是医治“水土不服”的药方。
　　李东生说，在海外拓展当中，确实有一个适应过程，就是所谓的水土不服，一个人到一个新环境往往身体不适应，一个企业到一个新环境经营的话，可能也要做出相应的调整，才能适应新环境。
　　２００４年，ＴＣＬ集团和法国汤姆逊公司共同出资成立ＴＣＬ—汤姆逊电子有限公司，借此重组双方的彩电和ＤＶＤ业务。并购涉及的总资产达到４．７亿欧元，其中ＴＣＬ和汤姆逊公司分别拥有６７％和３３％的股权。
　　随后，ＴＣＬ与法国阿尔卡特合资组建ＴＣＬ－阿尔卡特移动电话有限公司，合资方式为阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务等合计价值４５００万欧元注入新公司，占股比例为４５％；ＴＣＬ则投入５５００万欧元现金认购余下的５５％股权。
　　这两次大规模的跨国并购，最初并没有带来预期的惊喜。并购之后，ＴＣＬ的报表触目惊心，２００５、２００６年连续两年巨亏。而几年之后，ＴＣＬ手机业务在海外的销售量已占到整个销售量的８０％以上，２０１２年７００亿元的销售当中有３８％来自海外业务的贡献。
　　“我相信未来海外业务贡献的总额和占销售比例将会更大。”李东生对于海外业务信心十足，“当年并购阿尔卡特的整个管理团队，我们几乎完整保留下来。现在很多法国人工作那么多年已经能讲中文，能够参加我们的团队训练，我们的人也能够用英文甚至用法文和他们良好沟通，大家真正形成一个团队，这对于一个成功的并购是至关重要的。”
　　“走出去”，走向的是广阔天地，也是未知之地。面对风险重重的未知，王健林强调要把握“尊重、本土化、信息化”三点。
　　２０１２年，在完成对美国第二大院线集团ＡＭＣ的并购后，万达成为全球最大的电影院线运营商。这是迄今中国民营企业，也是中国文化产业进行的最大规模海外并购。
　　王健林透露：“收购ＡＭＣ后就有争论，是派人过去还是在美国找一批人。买公司要分析这个公司有没有价值，主要是人有没有价值，而不是物有没有价值。你去任何公司，把别人像防贼一样防着，这种心态就搞不好，所以第一是信任，信任团队，调整企业文化。后来我们只派了一个联络员过去，结果去年就盈利接近六千万美元，今年还会大幅度增长。”
　　所谓的“本土化”主要体现在人才方面，不仅是并购ＡＭＣ，还包括很多合作的跨国企业。从最早的沃尔玛、家乐福，还有很多进来的跨国零售企业，成功或者失败，除了其他因素，有一个重要因素，凡是全部是海外高管团队的企业，在中国几乎没有成功的。一定是公司里核心的几个人是老外，大量的高管可能是中国人，才能成功。”
　　“第三，要想适应当地市场，我建议信息化。怎么管理，不可能人管人，也不可能天天飞过去检查，就利用现在高科技的技术，实现信息化，每笔收入和支出，所有审批网上看得到，加上这几个手段，应该可以搞好。”王健林说。