山雨欲来风满楼，2013年伊始，电商圈又开始酝酿暴风雨。
　　2月21日，已经连续几天熬夜的张近东双眼通红地在苏宁总部向现场上百家媒体宣布自己的创举——“苏宁云商”模式，正式将“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。一石激起千层浪，让人摸不清头脑的“云商模式”迅速成为各大媒体讨论的热点。
　　低调多年的张近东这两年甚为高调，“去年，我几乎成了财经媒体最大的娱乐人物，哈哈哈……”午宴上，张近东用一贯沙哑的声音笑着向在场媒体举杯，颇为满意地一饮而尽。
　　在张近东看来，苏宁云商新模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。张近东用一个公式诠释苏宁云商：店商+电商+零售服务商。目标是服务全行业、服务全社会。
　　作为电商领域的插班生，张近东既不愿淹没于阿里系的电商服务平台，也不愿意陪着京东一起烧钱，他需要建立起自己的一套游戏规则，以实现差异化竞争。于是他要求苏宁的产品要拓展到全品类，业务涉足百货零售、电商、金融、物流、房地产、餐饮、大数据、营销等。
　　这一前无古人的创想的确很丰满，但现实也许很骨感。

　　张近东的“云商”逻辑

　　“没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”
　　到底什么是“云商”？
　　按照张近东的解释，云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。不仅产品拓展到全品类，还推出了开放平台，吸引各大电商入驻，形式包括了B2C、开放平台、O2O。
　　从传统家电企业到上线“苏宁易购”，再到推出“苏宁云商”模式，短短4年时间，张近东不断进行尝试变革，而“云商模式”是他给苏宁摸索出的一条新路。
　　2009年，张近东推出了“苏宁易购”，正式“触网”。此后两年，“苏宁易购”表现平平，因为此时的易购只是作为苏宁线下实体店面的补充。在实体店营利可观的情况下，张近东没有理由革自己的命。
　　2011年6月19日，张近东高调发布了“2011-2020新十年发展战略”，从连锁店面、业绩、市场营销、电子商务等方面分别作了目标预期，并“撂下狠话”：苏宁在2020年将成为店面总数3500家、销售规模6500亿元(线下3500亿，线上3000亿)的巨无霸。
　　然而，半年之后，刘强东的百亿营收打破了张近东的美梦，迫使张近东调整战略，开始不计成本地发展线上的“苏宁易购”，“线上线下相互融合”成为关键词。
　　业界人士分析，张近东必然会面临战略调整，因为半年前制定的战略根本没有办法完成：不考虑线上苏宁易购收入，苏宁线下实体店收入2012年前三季度负增长1%，门店也从每年净新增300多家转为负增长，线下业务的萎缩已成不争的事实。而最新公布的2012年苏宁财报也显示：2012年苏宁电器实现营业收入983亿元，同比增长4.78%，而线上业务同比增长157.9%。因此，线上收入变成了苏宁未来收入唯一增长点。
　　作为中国零售行业的巨头，张近东清醒地意识到中国零售业正处在历史危机关头，变革成为唯一的出路。
　　“行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损。全行业只有屈指可数从事信息资讯、广告搜索的电商服务商盈利丰厚，物流服务商销售利润保持增长。”张近东紧皱双眉说。
　　于是，张近东毛遂自荐，主动承担中国零售业转型的重任，推出“云商”模式。对于线上线下的关系张近东有了进一步的认识：“没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”
　　但是，想要进入转型提速、跨越裂变的快车道并不是一件容易的事。

　　强敌林立

　　典型对手就包括国美的黄光裕、万达的王健林、阿里巴巴的马云和京东的刘强东。
　　不同于电器时代的单挑，“云商模式”刚一提出，张近东就跨入了群雄逐鹿的战场，为自己树立了无数敌人：既有同样开展了电商业务的传统零售大佬，也有电商界老将。其中的典型代表就包括国美的黄光裕、万达的王健林、阿里巴巴的马云和京东的刘强东。
　　当然，现在的张近东早就不把老对手黄光裕放在眼里，他曾对黄光裕豪言：“苏宁做不过你，我一定送给你。”如今，苏宁的销售收入已经是国美的两倍，市值是国美的3倍以上，而且国美已经发出了2012年亏损的预警。
　　但瘦死的骆驼比马大，黄光裕正在通过自我革命寻求突破。求“合”是黄光裕为国美定下的主调。
　　2012年年底，国美宣布了一系列新战略，其中就包括整合线下门店。目前，国美旗下的两大电商平台(国美电器网上商城、库巴网)已经进行整合，实现了后台统一管理和资源共享。整合后，国美电器网上商城正式更名为“国美在线”，定位于做B2C业务的跨品类综合性电商购物网站，而库巴则主要负责平台运营。国美线上线下互补发展，力争要在2015年实现营业规模达到千亿元级。
　　虽然超越苏宁的可能性不大，但黄光裕必定会在零售业分得一杯羹。
　　此前已有媒体报道张近东“暗战”王健林，而张近东的回应是：苏宁置业即便做再大，也是围绕零售为中心；万达商业涉足零售和电商，但终归是商业地产为主。
　　但张近东暗地里对商业地产的雄心也许并不亚于王健林。据苏宁内部人士称，苏宁置业也在低调布局商业地产，目前拿地总面积已经超过了万达，而苏宁置业并未装在苏宁电器的上市公司里。
　　对王健林来说，“触网”并不是新鲜事。之前，SOHO、苏宁、银泰、新世界(6.52,-0.25,-3.69%)等传统企业已纷纷尝试电子商务。作为商业巨头，万达涉足电商当然顺理成章。王健林也曾表示，万达有丰富的零售资源，不做电子商务太可惜。
　　目前，万达体系内的五大业务包括商业地产、高级酒店、旅游、文化产业和连锁百货，各业务之间相互独立，资源、服务、数据难以互通。这也迫使王健林尽快涉足电子商务，帮助公司形成线上线下的有机协同和无缝对接，让用户在万达综合体内完成衣食住行玩乐的所有消费环节。
　　据悉，在万达的计划中，公司的目标是建立线上线下互动的“智能广场”，开设虚拟的“线上商业综合体”。
　　毫无疑问，对于同样拥有雄厚线下基础的苏宁和万达来说，O2O会成为两者共同的模式之一。而对于同样发力于线上线下零售百货和商业地产的两人来说，竞争必不可少。

　　腹背受敌

　　平台、物流、金融必将成为三人对决的另一个战场。
　　在传统家电领域逆袭成功的张近东愈战愈勇，电商成为他下一个逆袭的目标。不可否认，在传统企业中，张近东是动作最快的那个，但在电商企业中，他所要面临的挑战不小。他首先遭遇的便是电商平台的霸主马云和他的阿里系。
　　作为中国电子商务元老级的阿里巴巴已成为中国电商界最大的流量入口，而其最大的杀伤力就在于极具破坏力的开放性。
　　庞大的阿里系已经形成一条难以复制的商业生态链：天猫的品牌效应、淘宝的包罗万象、支付宝和小额贷款的金融架构等，这背后蕴藏着中国互联网最具商业价值的大数据，依靠这张庞大的数据流和现金流织成的网络，马云成为中国成千上万个商家的衣食父母。
　　而更直观的理解可以从几组数据看出：从市场份额上看，天猫与淘宝联合突破万亿成交额，而2012年非阿里系网上零售总和仅为0.3万亿。单是2012年第四季度，淘宝日均独立的访问人次就达到1.2亿，相当于六七个上海市的人口总量。另外，根据中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》显示，截至2012年12月，中国B2C网络零售市场(包括平台式与自主销售式)上，天猫商城以52.1%的份额排名第一，京东商城以22.3%的份额位列第二，位于第三的苏宁易购仅占3.6%。
　　易购虽小，但张近东的“云商”却剑指电商、物流和金融，而这直接挑战了马云的平台和金融，还有刘强东的物流。两人也毫不示弱，马云已表示要投入1000亿元建设物流体系，刘强东也大力发展POP平台和金融。
　　平台、物流、金融必将成为三人对决的另一个战场。
　　根据苏宁发布的2012年财报显示：2012年苏宁电器实现营业收入983亿元，其中线上业务销售收入仅为152.16亿元，而相比之下，京东商城的交易额却达到了600亿元。但在张近东眼中，刘强东只不过是个小孩。
　　2013年2月，京东再次融资7亿美元，“弹药再次充足”的刘强东透露，"未来我们所有的业务都要平台化，陆续开放WEB、物流、信息系统，同时布局金融平台业务，所有业务都将向社会开放。商业之争必然是平台之争，其背后是价值之战。
　　“像阿里系这样的平台，经营成本比较低，它只是提供一个开放式平台，收取佣金，这样的运营成本低，又有稳定收入来源的平台模式，目前来说是被验证能够有效盈利的一个方法。这种方法也在被京东、苏宁、国美效仿。”资深产业经济观察家、家电/IT行业分析师梁振鹏这样告诉理财周报记者。
　　其实，早在2010年刘强东就开始筹备POP开放平台业务，数据显示：2012年京东POP开发平台销售约120亿，按照平均5%佣金估算，2012年创收5.1亿，成为京东的造血库。刘强东表示京东商城的目标并非是短期实现盈利，而是未来打造成一个电商平台。

　　利润堪忧

　　刘强东只是亚马逊的忠实学徒，但张近东却要将苏宁打造成为“沃尔玛+亚马逊”。
　　已过50岁的张近东变革的勇气可嘉，但如果真正实现“云商”的设想，张近东不得不大量补课，课程包括百货、电商、云服务、金融学、物流、餐饮、营销、IT等等。而在这个过程中，张近东是否会偏离零售“降低成本”的本质则不得而知。在用人方面一直有“洁癖”的张近东一向是从内部培养、提拔人才，他是否有足够的团队和资本以及时间来参与这块以一敌百的较量，也充满着很大的不确定性。
　　但可以确定的是，苏宁未来的利润增长堪忧。
　　苏宁目前的业务结构包括线下1705家门店、商业地产和电子商务(苏宁易购)三大块。其中，传统零售百货的萎缩已成为不争的事实，根据最新公布的苏宁2012年财报显示，报告期内，公司新开连锁店163家，置换/关闭连锁店182家；可比店面销售收入同比下降12.38%。主动关闭100家门店，这在苏宁多年的发展中，还是第一次。
　　但苏宁最新的战略是大力发展二三线城市店面，张近东是不会放弃线下门店的，因为这一块与苏宁的商业地产相连，店面和租金是其收入的一部分。虽然苏宁置业目前在全国多处都有大型商业地产项目，但仍处在拿地扩张阶段，难有资金支援电商业务。而电子商务这一块正处于大量烧钱的阶段，仅物流仓储系统的建设，按照张近东的规划，就需要投入至少200亿元的资金。
　　刘强东只是亚马逊的忠实学徒，但张近东却要将苏宁打造成为“沃尔玛+亚马逊”。不过，仅从亚马逊和京东的发展历程来看，张近东想要完成“亚马逊”的部分就要耗费巨资和不少时间。因为亚马逊烧钱8年后才实现盈利，而京东成立近9年烧钱几百亿仍处于亏损状态。
　　但有意思的是，苏宁的门店、商业地产和电子商务实质上是非常矛盾的。商业地产的繁荣是需要人气的，而电商却是传统商店的一个主要竞争者，两者之间的关系是此消彼长。而张近东也在打造线下展示概念店，意在打造“线上购物，线下服务”的完美“融合”，但支付双份成本，却只完成一份销售的模式也许无异于自杀。
　　三个业务盈利前景堪忧，而苏宁的资金链也并不宽裕，去年张近东流血定增引发了不少投资者担忧，股价一年间更是跌近30%。
　　“苏宁现在大力发展电商，这不可避免地会使苏宁整个利润在一定范围内受到影响。但电商的投入有助于苏宁做大规模，其实是有助于苏宁降低单件产品的运营成本的。未来是否会亏损很多年，从目前来说，还不一定。” 梁振鹏这样对理财周报记者说。
　　而中国电子商务研究中心网络零售部分析师莫岱青认为线下基础较好的苏宁在线上应该不久会盈利。
　　张近东的这场烟雾弹，让投资者、竞争对手云里雾里，苏宁究竟能否成功转型，尚需时间的检验。