近日看到一则新闻，截至2011年12月底，美国肯德基已成功地在中国大陆的700多个城市和乡镇开出了近3500家餐厅。由此不禁想到，这个以炸鸡为典型代表的快餐店20多年前进入中国后就风靡全中国，长盛不衰，在中国任何城市的肯德基店，只要一进去，排队等候是最常见的景观，美国肯德基炸鸡不远万里飞到中国，开一个店，生意火一个，而号称“中华第一吃”的全聚德烤鸭，飞没飞到国外呢？开了多少家店？据说全聚德在改革开放之初就杀到了海外，但大都是铩羽而归，到目前为止美国一家店没有，海外连锁店只有区区5家。
　　同样是带翅膀的，北京烤鸭为什么就“飞”不过美国炸鸡呢，是全聚德烤鸭没有肯德基炸鸡好吃吗，答案肯定是否定的，“不到长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”，全聚德烤鸭备受各国元首、政府官员、社会各界人士及国外游客喜爱，外国游客凡吃过全聚德烤鸭的，没有不啧啧称赞的。在百余年里，全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，全聚德“全鸭席”多次选为国宴。而肯德基的炸鸡无论从口感还是营养学的角度(有人称之为“垃圾食品”)都和全聚德烤鸭没法比，是上不了台面的，那么差距究竟在哪儿？

　　一
　　是经营目标的差异。海外扩张策略不同，肯德基一开始的定位就不仅仅是美国国内市场，同时也瞄准了海外市场。1952年，在盐湖城建立第一家授权经营的肯德基餐厅后，短短5年内，美国和加拿大已发展了400家连锁店。目前在全球80多个国家有14000多家分店。而全聚德从1864年创建时起，就定位中国的美食，主打的是中国市场，100多年来是围绕着中国人的口味、饮食习惯来设计经营的，现在已发展成为涵盖烧、烤、涮，川、鲁、宫廷、京味等多口味。全聚德与其他中国老字号有一个共同的做法，认为去海外开店实机还不成熟，时间还短，要一点点积累经验，一步步来。
　　解析：无论是餐饮还是其他的服务业，从利益最大化角度看，就是要充分利用国内和国外两个市场，站在全球经济一体化的角度看，对国际市场意愿不强，内强外弱的企业很难称之为成功企业，这也是许多中国企业与跨国公司的最大差距。中国餐饮企业要想成功跨出国门，成为国际品牌，在产品和服务定位上，从口味、餐饮服务风格等必须能被不同国家、不同地区、不同种族、不同文化所接受，而不能仅仅是中国人自己欣赏的美食。经济全球化，美食也要全球化，各种餐饮文化越来越融合。

　　二
　　是经营理念的差距。肯德基采用全新的快餐服务体系和餐饮理念。肯德基有其统一标识、统一服装、统一配送这种标准化方式的全新连锁经营模式，肯德基的食品都统一由机器操控烹饪时间，配料也有统一的计量标准，每家店的食品味道一样。那个一身白色西装、满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯的山德士上校成为肯德基永远的形象标志，在全世界任何地方，你一看见他就找到了肯德基。全聚德的经营理念是“全而无缺，聚而不散，仁德至上”，许多人认为中餐不能大规模在海外办连锁，一个重要的原因是中餐的特性所决定的，中餐往往呈现了地域环境、食材和文化的特点，同样的菜品，一旦离开这个地方就口味不同，一个厨子一个味儿。全聚德也在试图改变中餐这种难以界定标准的、随意性的加工方式，制定了标准化手册，现在全聚德旗下很多餐厅都采取了用智能烤鸭炉烤制食材的工艺，这种方式烤制出来的电炉烤鸭不亚于人工烤制。但距离全聚德“全鸭席”和400多道特色菜品都建立标准化之路还很遥远，尤其是在海外开分店如何实施统一的标准更难。
　　解析：统一标准是全球连锁经营的核心精髓，连锁经营的前提就是标准化，没有标准，就无法复制单店的成功模式。跨国公司餐饮企业能够快速发展，就在于它的标准化，不仅吃的东西本身被世界各地的消费者接受，而且吃的东西外在的整体表现形式(统一装潢风格、标识、服装、服务规范等)也要被消费者认可和接受，实际上消费者吃的是整体的服务。消费者吃的是品牌，但品牌是通过内容和形式固化在人们脑海中的，中国餐饮企业要想立足海外必须迈过标准化这道坎。

　　三
    是经营风格不同。肯德基以方便、优质、快捷亲切的服务，清洁卫生的餐饮环境著称。肯德基以速度为本，无论是在店里即买即食还是外卖，都能正确和迅速地满足就餐者的需求，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多，大家到肯德基就餐图的是快、干净、热情的服务、舒适的就餐环境，肯德基保证食品必须新鲜，现做现卖。全聚德最早前店后厂、师傅带徒弟式的管理模式，后来规范标准，提高管理层次，建立了一套标准的质量管理体系，但还不是快餐，就餐还要等很长时间，尽管开发出二十几个品种的全聚德系列包装食品，集美味、营养、方便于一身，这些产品在北京各大中型商场及超市均有销售，还推出“185速递全聚德烤鸭”业务，但这是食品公司产品推销的方式，并不是餐饮店的经营模式。
　　解析：餐饮要想走向世界，必须顺应现代社会经济生活的变化，现代人收入水平增加、生活节奏加快、消费观念更新，首先人们讲究的是效率，什么都是快节奏，吃饭也要节省时间，被迫型消费增加，白领等上班一族由于用餐时间紧迫、不愿意自己开伙做饭、加班就餐肯德基等快餐往往成为首选；其次，人们对健康看得很重，在都市生活的人们对餐饮卫生的要求越来越高，与路边早点摊相比，人们更倾向于选择干净、方便的肯德基，而且价位还可以接受；最后，由于中餐制作时间较长，所以不少都市年轻人餐饮消费以叫快餐为主，送餐业务变得更加普及、繁荣，年轻人越来越注重隐私和独立，大众化的、个人付费的餐饮消费已经成为青少年餐饮的主流，传统中餐的大桌就餐形式越来越被快餐的小餐桌、分餐制所代替，并采取AA制的消费形式，青少年在肯德基就餐成为时尚，肯德基是家长奖励孩子和中小学生聚餐的首选之一。那种四碟八碗的慢悠悠的中式服务在国内服务对象也不断在缩小，在海外更是市场有限。

　　四
    是本地化战略的差异。全聚德烤鸭进入海外，强调要原汁原味，保持正宗地道的北京烤鸭，在用料上就很讲究，据说全聚德进入不了海外市场的一个最大障碍是烤鸭的原料难题，只能用北京填鸭，海外没有北京填鸭，活鸭运不过去，死鸭又不行。而肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅以来，一直秉承“立足中国、融入生活”的总策略，坚持“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的宗旨，肯德基时常对外宣称员工100%本土化、供货商100%本土化。肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基既保留了炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥等当家品种，又迎合中国人的口味推出辣鸡翅、鸡腿堡、芙蓉鲜蔬汤等品种。
　　解析：餐饮业企业进入海外市场，本地化是能否取得成功的关键因素。本地化不等于产品及服务的核心内容改变，而是使其更加符合、适应、贴近当地市场的需求，原料供应、人员等完全本地化，真正根植于这个市场，这就是为什么北京的肯德基店早餐能吃到油条，韩国的麦当劳有泡菜。

　　五
　　是品牌效益利用不同。特许经营的加盟方式对肯德基在全球的扩张中起了重要作用，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益，肯德基可以保证在投资很少的情况下得到稳定的收入，肯德基每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，它会对肯德基现有的经营状况产生杠杆作用。全聚德1999年被国家工商总局认定为中国驰名商标，经评估，2010年全聚德的品牌价值已经超过119亿元，但由于特许经营的量十分有限，品牌的价值并没有被充分利用，海外的几家店更谈不上海外市场的品牌效应了。
　　解析：品牌是企业进入国际市场的核心，有了品牌才能得到国际市场的认可，品牌的推广要通过特许经营等有效的经营方式，但如果企业进入国际市场有限，海外没有几家店，即使使用了特许经营的方式，也不会有多大的效应，品牌也仅仅是国内市场的品牌，不是真正的世界品牌，而且其品牌的效应也不能做到最大化。中国服务业有众多百年老字号企业，其海外市场蕴藏着巨大的品牌价值，中国服务只有更多地采用有效方式走出国门才能真正成为全球的知名品牌，从而真正发挥品牌效应。

　　最近几年，全聚德在国际化上已经有了很好的起步，比如，有了外国人比较容易接受的英文名字(QUANJUDE　Peking　Roast　Duck——since1864)和英文标识，国内市场连锁经营已积累了相当的经验，只要按照国际营销的理念、方式大胆、学习进取，北京烤鸭就一定能“飞”过肯德基炸鸡，成为舌尖上的中国走向世界的领头雁。