在住宅地产商一片欢腾之时，曾经风光于不受调控的潘石屹再次受伤。近日有媒体援引SOHO中国在2013年1月发布的《瑞银大中华区会议演示文稿》显示，2012年合约销售总额仅94.68亿元，与年初制定的230亿元销售目标相距甚远，也与此前调整的120亿元的销售目标有着不小的差距，也远远不及2011年109亿元、2010年238亿元的销售额。对于SOHO中国业绩的大幅下滑，曾经供职于SOHO中国，现为商业代理公司誉翔安合伙人的王珂用“刺身变涮菜”的菜单理论向记者解释了SOHO中国背后的客户流失问题，产品供应单一是业绩下滑的主因。
菜单理论
商业地产是个让开发商们既爱又恨的东西，短期来看沉淀大量资金束缚企业发展，长期来看是房地产企业发展的未来趋势，而潘石屹创造的SOHO中国散售模式却成为了一个另类，尽管饱受质疑，但是在过去的几年中潘石屹却走出了不寻常的路。但连续两年的业绩下滑，以及去年8月SOHO中国宣布转售为租之后，这条商业地产的畸形之路也宣告结束，而其中主要的推动原因竟然是“菜单里菜品的变化引发的”。
“高和、誉翔安是由早先在SOHO中国打工的人出去创办的，三家公司有着千丝万缕的联系，因此全比较熟悉。”王珂向记者介绍。在这个特定的群体中有着这样一个比喻，将来购买商业的客户按照投资规模分为菜单的三个档次，投资1000万元以内的叫涮菜的；1000万-3000万元叫做涮肥牛的；3000万元以上的客户叫做吃刺身的。
“从2006年到2011年中期，在SOHO中国的客户中刺身级别的客户达到了50%，山西的煤老板、鄂尔多斯的投资者、陕西的暴发户、唐山的钢铁大亨等等全是潘石屹的座上客。”王珂向记者介绍。
曾经被潘石屹广泛炫耀的只在城市核心区优质地段开发高端商业项目的战略，却成为了SOHO中国被迫转型的导火索。
2011年鄂尔多斯、温州民间借贷市场出现波动，许多富有阶层资产被套牢，曾经风光的暴发户多被牵连其中，站在2012年初业绩发布会的现场，潘石屹承认在2011年中的客户名单中已经没有出现钢铁大亨的名字了。
“在过去两年中(2011年、2012年)SOHO中国的客户中，涮菜的客户基本上占到六七成的比例，这直接导致了项目销售速度减缓。”王珂向记者表示。就如同反腐之后，酒店客户大量下滑一样，潘石屹的菜单全是为吃刺身和肥牛的高端客户准备的，现而今全变成了涮菜的，潘石屹的高端消费场所必然门可罗雀。
单一的产品线供应未能追赶上市场变化是造成SOHO中国业绩下滑的主要原因。
市场两重天
其实SOHO中国销售业绩的变化也折射出了商业地产市场租售两重天的格局。
根据中原提供的数据显示，2012年北京写字楼成交面积为232.9万平方米，同比跌幅6%，尚不及2009年和2010年成交水平，同时2012年写字楼售价为25897元/平方米，同比下降3.3%。
而在租赁市场上，中原地产的数据显示，2012年1-10月北京七大商圈内甲级写字楼平均租金为395元/平方米/月，全年累涨21%。
为何在商业地产没有出现租赁与销售齐涨的局面。王珂向记者表示，“我们能看到的是市场数据租金整体在上涨，但是细分来看，推动去年写字楼租金快速上涨主要得益于国企和金融机构的扩张，这部分增长占据去年新增租赁量的64%，而中小企业基本上被边缘化了”。
“而商业地产市场的买卖不能简单由租赁市场的前景而决定，目前在商业地产的客户中主要有两类、一类是经历民间借贷危机之后，想把资金安全地沉淀在一线城市的商业地产中，另一类就是被限购的客户，这两类客户投资商业地产看的是两个指标，一个是银行信贷环境，另一个是手头可以支配的现金额度。”
王珂表示，不仅SOHO中国的销售由于客户变化受到冲击，整体市场环境也均出现了明显变化，客户形成了M形，高端客户和低端客户集中，中端客户急剧萎缩。
“去年我们代理的国投广场销售20亿元，其中15个客户占据8亿元，192个客户占据了10亿元，剩下的8拨客户占据了2亿元。”王珂介绍。
商业地产的转型
房地产业的转型似乎大家只熟悉住宅开发商向商业地产、养老地产、旅游地产等方向转型，那么商业地产公司如何完成自身的转型呢？
去年8月16日，SOHO中国通过一系列的发布会宣布，
SOHO中国将告别散售模式，全部持有开发项目。
“SOHO中国转型之后持有这些物业跟目前手中能掌握的资金总数差不多，大概在200亿元左右。”王珂表示。
但是对于一向靠着快速销售快速周转而受到市场认可的SOHO中国，突然变成稳健发展，一时间让市场难以接受。
在万通地产董事长冯仑的理论中，房地产商最终要从制造业转为服务业，也就是告别买地卖房的“二道贩子”的角色，要不就会沦为一个“代建者”的角色。
但是对于持有商业地产大量资金沉淀如何克服，王珂认为，转型之后的SOHO中国将向着复合型方向发展，在持有大量商业物业的情况下，可以通过散售一些住宅来补充现金，同时可将旗下物业打包在香港募集基金。
其实为了克服商业地产沉淀资金过度，近日阳光新业也打出了轻资产的战略。“所谓轻资产业务是与重资产业务相对而言，后者便是传统的通过拿地开发或并购后持有的商业地产项目，借租金及升值获取收益；而轻资产则恰恰相反，是通过为非持有或仅持极少量股权的项目输出规划、设计、招商、管理、运营等系统服务的业务模式。”阳光新业助理总裁李睿介绍。
而在轻资产业务方面，阳光新业合作方式也灵活多样，包括全程资产管理、包租模式、商业管理输出三种方式。