梦想 激情 超越

　　走进21世纪，我们迎来了一个前所未有的能源变革时代；此时中国公用事业的改革开放，为投身燃气行业的创业者搭建了一个充满活力的舞台。
　　从2002年至今，中国燃气走过了十个春秋。十年艰苦创业，中国燃气凭着激情与梦想、责任与忠诚，转战大江南北，通过苦心经营，一跃成为具有近300家下属公司的综合能源服务商、打造了一套独具特色的管理体系、企业文化和商业模式，奏响了创业梦想的开篇曲。多少艰难困苦、多少不眠之夜，仿佛都发生在昨天。
　　中国燃气的十年，是将梦想逐步化为现实的十年。在创业伊始我们就明确了为社会提供最优服务的目标，并坚信我们所从事的燃气事业具有强大的生命力。在理想与信念的支撑下，我们顺应天下大势，聚集天下志士，谋得了中国燃气的持续快速成长，现已成为集城市管道燃气、液化石油气和车船燃气销售为一体的大型燃气集团。
　　回顾过去，中国燃气的十年创业历程，记录的是梦想、激情和超越；展望未来，引领中国燃气发展的依然是梦想、激情与超越。共同的价值观、实现梦想的信念与勇气、“咬定青山不放松”的执着精神，给我们注入了源源不断的创业激情。我们将依托十年来所积淀的资金、技术、人才、管理等诸多优势资源，让我们的梦想更加远大，奋斗的脚步更加坚实。未来十年、二十年，甚至一百年，中国燃气都要不断超越自我、攀登新高峰。
　　放眼下一个十年，中国燃气将努力实现总资产规模和营业总额双破千亿元，利润总额超过百亿元，全面提升管理和盈利能力以及员工幸福指数，将中国燃气打造成为集天然气、液化石油气和车船燃气等为一体的最优秀的综合能源服务商，成为国际能源交流与合作的一流平台。
　　让我们团结一心，只争朝夕，以二次创业的激情去实现新的超越！
　　
　　中国燃气控股有限公司董事总经理兼总裁 刘明辉
　　
　　吹响中燃进军百年的冲锋号
　　

　　中国燃气自创立以来，历经十年发展，不断进行自我探索和创新突破，在城市管道燃气、液化石油气、汽车船舶加气、分布式能源推广等方面，均取得了令全行业瞩目的业绩。特别是在近两年，我们还成功地经受住了“高层动荡”和“要约收购”等种种暴风骤雨的考验，站上了一个发展的新起点。
　　十年励精图治，我们在探索中前行，在风浪中搏击。忆往昔，峥嵘豪迈，我们深感创业艰难，感恩员工的同舟共济、社会各界的携手相助；思未来，我们更感任重而道远，中燃大厦还要靠我们不断添砖加瓦。
　　一个激荡的十年过去了，下一个奋进的十年呼啸而至。历史和机遇容不得我们半点犹豫，百年中燃要求我们加快前进的步伐。今天，我们回顾与总结中燃创业的十年，不是为了彰显成绩、歌功颂德，而是要吹响冲锋号，宣告中燃人已经做好了向百年中燃进军的准备。
　　我们深知公共事业是关系民生的大事，我们投资任何一个项目，都会注重其经济效益和社会效益，致力于不断为满足百姓日益提高的生活水平和环保清洁的要求、改善人类居住环境和配合中国能源结构的调整作出更大的贡献。我们很清楚从事公共事业所应承担的责任和肩负的使命，取之于民、用之于民、“气聚人和、造福社会”是我们毕生奋斗的目标。
　　让我们同心同德，把做强做大中国燃气的信念牢记心头，携手奋进，勇往直前！
　　
　　中国燃气控股有限公司执行总裁 黄勇
　　
　　前 言

　　2012年7月24日，中国燃气控股有限公司(00384.HK以下简称“中国燃气”)悄然度过了自己的十周岁生日。
　　作为现今中国最大的跨区域燃气运营服务商之一，截至2012年9月，中国燃气在全国23个省、市、自治区，已拥有172个城市管道燃气项目、153座压缩天然气(CNG)汽车加气站项目、68个液化石油气(LPG)分销项目和1个天然气开发项目、9个天然气长输管道项目，旗下公司近300家，员工总数达2.8万人，总资产达320多亿元。
　　从白手起家到备受资本市场青睐，从蹒跚起步到布局全国，从后起之秀到行业翘楚，中国燃气仅用了短短十年时间。中国燃气进入燃气行业十年来，总资产增加了600倍，净资产增加了200倍，年复合增长率超过80%，营业收入总额从成立之初的不足1亿元发展到目前的近200亿元，公司总资产规模超过了300亿元。
　　这十年，中国燃气的成长步伐，与中国能源结构变革与燃气行业发展的节奏惊人地合拍。未来的时日，中国燃气依然会紧紧把握能源服务行业的脉动，持续创新，一路前行，再创辉煌！
　　十载燃梦势如虹，百年放歌傲长空。
　　现在，就让我们一同走进中国燃气，追寻中燃人的足迹，重温梦想与激情交织的岁月，展望充满无限可能的未来吧！

　　第一章 顺时应势，高擎梦想火炬

　　“火井沉荧于幽泉，高焰飞煽于天垂。”史料记载，中国是世界上最早发现和开发、利用天然气的国家之一，勤劳智慧的炎黄祖先早在两千多年前便将这一自然界的宝藏应用到了日常生活中。
　　如今，“天然气是21世纪的能源”已是全人类的共识，发展天然气成为世界各国改善环境和实现经济可持续发展的最佳选择。但是，作为一种高效的清洁能源，天然气在我国一次能源构成中的比重不到3%，远远落后于23.8%的世界平均水平。我国西部地区蕴藏着约占全国87%的陆上天然气资源，为促进能源和产业结构调整，带动东、西部地区经济的共同发展，经国家批准，2002年7月4日，“西气东输”工程全线开工，这标志着中国正式迈入天然气的黄金时代。
　　与此同时，国内公用事业改革春潮萌动。2001年12月，国家有关部门在《关于促进和引导民间投资的若干意见》中明确指出“要为民间投资者营造公平竞争的发展环境。鼓励和引导民间投资以独资、合作、联营、参股、特许经营等方式，参与经营性的基础设施和公益事业项目建设。”这标志着非国有资本介入极少数尚未进行市场化改革的国有垄断行业开始成为可能，也意味着长期以来缺乏市场活力、处于严重亏损状态的城市管道燃气行业面临着新的转机。
　　而此时，怀揣创业梦想的刘明辉先生，在深入研究国内不同产业发展态势后，敏锐地捕捉到这一千载难逢的机遇，毅然决定投身城市燃气事业。2001年，刘明辉收购了一家香港上市公司，2002年7月24日，这家香港上市公司正式更名为“中国燃气控股有限公司”。
　　当时的人们不曾想到，这个位于香港北角、只有区区数人的小公司，在十年之后，会一跃成为中国城市燃气行业的一匹黑马。回顾过去，中国燃气创始人、董事总经理兼总裁刘明辉道出了成功的真谛：“做成事要先有理想。如果没有理想和追求、没有长远的规划，就不会有长期发展的动力，也不会在遇到困难的时候能够坚定不移地挺过来。中国燃气能发展到现在的规模，就是我们当年坚定信心、认准目标的结果。”
　　在“中国燃气”大气、响亮的名称背后，正蕴含了中燃人的远大理想和追求。这四个字包含了两层含义：一是顺应城市公用事业的市场化发展步伐，将公司打造成无论在规模实力、还是在服务品质和盈利能力上，都可以真正代表中国的城市燃气运营企业；二是顺应发展清洁能源的全球化趋势，通过推广应用天然气，协助各级、各地政府推动中国能源消费结构的变革与进步，为建设资源节约型和环境友好型社会做出积极贡献。
　　“理想很重要。当我们看清了目标、瞄准了目标，就会有更多志同道合的人加入进来，资金、技术等也就不再是难题。”从此，刘明辉先生创办的“中国燃气”犹如一粒火种，点燃了成千上万中燃人的激情，也照亮了中国燃气的梦想征程。
　　2002年注定是一个时代的开始，它不仅是中国天然气黄金时代和能源结构变革时代的开始，同时也是中国公用事业改革时代的开始，更是中国燃气从无到有、从小到大、从弱到强的激情与梦想时代的开始！

　　第二章 攻坚克难，闪耀激情光焰

　　万事开头难。
　　对于中国燃气而言，仅有梦想和远见是不够的，要让梦想变成现实，需要克服太多常人难以想象的困难。中燃人硬是凭借非凡的努力与坚韧的意志，在一次次历史性的突破中，不断闪耀着激情的光焰、证明着梦想的价值，为中国燃气的跨越式发展奠定了坚实的基础。
　　一、希望之火，在小镇点燃
　　缺乏令人信服的城市燃气运营项目经验和技术，是中国燃气顺利拓展燃气事业的最大障碍。为此，早在公司筹备期间，中燃人就已经开始在全国范围内积极谋求事业的突破口。
　　2002年春节刚过，有意寻找合作伙伴的北京翔科燃气技术有限公司进入中燃人的视野，中国燃气迎来了第一缕希望的曙光。
　　北京翔科是一家以研发压缩天然气技术并进行技术转让为主，从事压缩天然气储运、销售，城市天然气整体规划，输配管网及输配门站工程设计、施工建设、运营管理以及油田新工艺、新技术开发与推广应用的科技企业。虽然规模不大，但是已经在北京周边及河北的部分县、镇开展了CNG业务，有着相对成熟的项目运营经验和技术，这恰恰是中国燃气最为急缺的。
　　经过多轮谈判，2002年5月1日，双方在北京友谊宾馆签订了股权转让协议；7月份，北京翔科正式更名为“北京中燃翔科油气技术有限公司”。随后，依据北京中燃翔科的经营特点和各子公司的地域状况，中国燃气在组织架构、制度体系等方面进行了一系列的优化调整，取得了显著成效。
　　北京中燃翔科的成功运作意义非凡。中国燃气不仅借此正式进入大陆城市燃气行业，为全国性项目拓展提供了鲜活的样板基地，而且，其在运营管理模式、技术研发、文化建设等诸多方面的尝试和探索，也为中国燃气的项目运营提供了可供借鉴的经验。
　　二、长江边，斩获首个城市燃气专营权

　　2002年初，国家天然气“西气东输”项目启动在即，“忠武线”建设也已进入市场调研阶段。宜昌市作为川东、鄂西重要的枢纽城市，是川气东送工程忠武线的供气第一站。因此，进入宜昌市场，具有特殊的战略意义。
　　当时，承担城市供气任务的是宜昌市焦化煤气公司。这是一家集炼焦、化工生产经营与煤气、液化气供应服务于一体的国有独资企业，拥有员工1600多人，因体制、市场等多种原因，企业连年亏损。为保障市民的生活用气，宜昌市政府每年需要投入巨额的财政补贴。
　　听闻宜昌市政府有意大力招商引资、推进国有企业改制，中国燃气迅速委派专人进驻宜昌，寻求天然气利用工程建设的项目合作机会。
　　虽然已有10余家实力型的燃气公司捷足先登。中燃人却以舍我其谁的信心和勇气，与政府相关部门反复沟通。
　　中国燃气最终被列为首选合作方之一。2002年10月6日，中国燃气与宜昌市政府签署《天然气利用工程项目合资经营合同书》，2003年6月3日，宜昌中燃城市燃气发展有限公司正式挂牌成立。从此，中国燃气取得了第一个真正意义上的城市燃气项目特许经营权。
　　努力兑现承诺，是对信任最好的回报。从2003年9月18日项目正式开工建设，到2005年1月15日正式点火通气，为确保与“忠武线”同步竣工，宜昌中燃人争分夺秒、顽强拼搏，“吃的饭是冷的，衣服是湿的，睡觉时间是倒的”。
　　正如时任宜昌中燃副总经理、原宜昌焦化公司党委书记薛帮华所言：“中燃人有着一股要做就把事情做成的精神，不管什么困难都可以战胜。”
　　在激情的挥毫之下，中国燃气拓展全国城市燃气市场的美丽画卷就此开始铺展。
　　三、洞庭湖畔，开启自主建设新篇章
　　2003年12月11日，经益阳市人民政府批准，中国燃气与益阳市城市建设投资开发有限公司合资组建的“益阳中燃城市燃气发展有限公司”正式挂牌成立。
　　益阳中燃负责益阳市中心城区天然气利用项目的投资建设和运营管理，该项目也是国家天然气利用工程“川气入湘”的重要组成部分。
　　益阳中燃是中国燃气第一个自主建设的城市燃气运营项目。当时的益阳没有一寸燃气管网，从选址到建站，从市场培育到推广，一切都是从零开始。面对考验，中燃人始终贯彻“以市场为中心、以工程建设为重点”的指导思想，坚持独立自主、积极探索，在两年半时间里，克服了一个又一个困难。2006年9月12日9时18分，益阳中燃在门站综合楼举行了通气点火仪式。中燃人向期盼已久的益阳市民交了一份满意的答卷，经济、安全、洁净、方便的优质能源从此进入洞庭湖畔的千家万户。
　　益阳市天然气利用工程的顺利落成同样具有里程碑式的意义。它不仅是中燃人自力更生、艰苦奋斗的智慧体现，更为中国燃气日后的大发展，为高效率、高品质的项目建设提供了丰富的经验积累。
　　四、金陵亮剑，首获省会城市燃气项目
　　“不登高山，不知山之高也。”
　　2004年以前，中国燃气所取得的项目多在国内的三、四线城市，然而，永不满足的中燃人从未停止过对核心城市燃气项目的关注。
　　机遇总是留给有准备的人。
　　2004年3月，国家颁布《市政公用事业特许经营管理办法》，明确提出市政公用事业特许经营项目可通过市场竞争机制选择投资者或经营者。2004年8月，南京市政府对江北地区天然气特许经营权进行公开招标，这是全国省会级城市燃气项目的首次试水。
　　由于投标门槛较高，最终只有三家燃气公司参与了投标。
　　然而，中燃人知其不可而为之，迎难而上，多次向南京市相关主管部门汇报阐述中国燃气的综合优势和中标后的工作计划，最终赢得了南京江北地区城市燃气项目的特许经营权。总结经验，时任江北投标项目团队负责人的南京中燃总经理刘永涛的自豪之情溢于言表：“不畏强手、遇强更强，精心筹备、诚意沟通，积极把握每一个战略机遇，是我们中标南京的根本原因。”
　　南京中燃是中国燃气取得的第一个省会级城市燃气项目。它在向外界证明中燃人有能力运营好省会级城市燃气项目的同时，也标志着中国燃气的项目拓展开始由三、四线城市走向核心城市。

　　第三章 星火燎原，奠定产业格局

　　星火蔓延，终成连天之势。
　　2004年之后，中国燃气步入高速发展的轨道。中燃人以超凡的胆识和惊人的魄力，布局全国、谋划未来，现已发展成为一家城市管道燃气、液化石油气和汽车加气业务三足鼎立、经营区域遍布全国21个省市自治区的综合型清洁能源服务商。
　　一、改写城市燃气版图

　　自2002年开始，随着清洁能源产业巨大发展潜力的不断显现，城市管道燃气行业进入“跑马圈地”时代。而2004年，国家《市政公用事业特许经营管理办法》的颁布和西气东输一线的投入运营，更让城市燃气行业迎来了跨区域发展的大好时机。
　　在此过程中，中燃人的目光始终追随着国内天然气长输管线的延伸轨迹，不断搜寻并迅速捕捉一切可能影响企业未来效益增长的空白区域。以2005、2006年为例，中国燃气将湖北、安徽等忠武线、西气东输一线即将覆盖的区域作为重点拓展方向，并对两广、东北等长输管线尚在规划中的区域进行战略部署，先后获得钦州、天门、扬州、防城港、柳州、从化、宝鸡、抚顺、重庆、青岛等一批城市燃气项目，且大多完成了当年投资、当年建设、当年投产，有的甚至实现了当年盈利。此后的2007-2010年间，中国燃气每年新增的城市燃气项目平均超过10个以上。2009年4月，中国燃气还通过收购福建省安然燃气投资有限公司49%的股份，取得其旗下28家城市燃气项目，顺利进入福建市场。截至2012年，中国燃气拥有的城市燃气项目多达172个。
　　助力中国能源变革和公用事业市场化改革，并借以分享改革成果，事实证明，中燃人志存高远、锐意进取的区域拓展战略十分成功。短短十年时间，中国燃气顺利实现了从“行业新兵”到内地最大的跨区域城市燃气运营商之一的华丽蜕变，也改写了中国城市燃气行业的格局。
　　二、进军LPG行业

　　2007年，随着天然气、太阳能、电力、二甲醚等新兴能源替代品的增加，中国LPG消费量增长渐缓，液化石油气市场需求低迷、增长放缓，同时，由于液化石油气市场鱼龙混杂、竞争异常激烈，一些实力型燃气公司纷纷意欲剥离此项业务。
　　中国燃气管理层经过分析研究后认为，液化石油气具有“不受管道限制、供气灵活”的优势，消费市场在中国将长期存在，且大乱才有大治，行业发展仍具较大潜力，因此，果断决定逆势而上，进军LPG领域。
　　2008年3月，中国燃气首先收购了浙江中油华电能源有限公司53%的股份，随后通过全资子公司中燃投资有限公司以83%的股权正式成为中油华电最大股东。2009年年初，中国燃气(LPG)亚洲区总部(即上海中油能源控股有限公司)成立，并将办公地址乔迁至上海浦东新区，液化石油气业务的战略地位得到确立。2011年6月，中国燃气又以协议形式收购了百江气体控股有限公司49%股权，并约定其后中国燃气可行使认购期权收购剩余的51%股权，由此中国燃气间接掌控了其在南京、武汉、杭州等城市的约450家直营零售店和120家特许经营网点。
　　为确保在LPG行业的平稳发展，2009年10月14日和2012年10月15日，中国燃气还先后与中石油昆仑燃气有限公司和中国石油化工集团签署全面战略合作协议，除了管道燃气业务、液化天然气供应与采购之外，双方的合作范围同时涵盖了液化石油气业务。
　　内优资产、外强终端，经过四年的系统整合，中国燃气现已拥有位于中国东南沿海10省的8座专用码头、4个大型石化基地、近海7艘液化石油气运输船队和超过68个LPG分销公司，并以大型液化石油气分销商的姿态，对中国液化石油气市场的规范化发展发挥了一定的积极作用。
　　三、开拓车用燃气新领域

　　近年来，随着国家能源政策向环保、低碳及低能耗转变，车船用CNG和LNG市场已成为国内燃气行业新的重要增长点。特别是在2010年9月国家强调将大幅增加天然气汽车试点城市范围，2011年8月国家出台《液化天然气(LNG)汽车加气站技术规范》后，更预示汽车加气行业有着巨大的发展潜力。
　　2010年12月19日，中燃清洁能源(深圳)有限公司正式组建成立，这标志着中国燃气开始全面开拓终端车用燃气市场。
　　2011年7月3日，中燃清洁能源成立不到7个月，随着辽宁虎跃快速汽车客运股份有限公司的客车储气罐被迅速注满，中国燃气的第一个LNG加注项目宣布正式建成并投入运营。
　　2012年，中燃清洁能源频频出击：与荷兰PRINS(普凌斯)车用燃气系统有限公司就汽车油改气等相关业务签订合作协议；成功签约深圳市运发集团、葫芦岛市公交公司、湖北明珠集团等车用LNG项目；完成广州市车用燃气市场合作协议的签订与公司组建；与陕西重汽、宇通客车签订战略合作协议等等。
　　目前，中国燃气已经拥有153座压缩天然气汽车加气站项目。在今后的业务发展中，清洁能源车用燃气项目作为中国燃气的三大业务之一，将借助城市管道燃气的网络优势，在国内各主要交通沿线进行科学布局，形成聚点成面的规模效应。

　　第四章 高瞻远瞩，构筑平台优势

　　资金、气源、技术，是燃气企业跨区域发展的重要影响因素。作为一家全国性的综合型清洁能源服务商，中国燃气更需要在这些方面做好充分准备，抢占战略制高点，才能根基永固，长期保持独特的优势地位和稳健的增长态势。
　　因此，中国燃气成立伊始，就未雨绸缪，积极整合资源、借力取势，构筑国际化的能源合作平台和高端化的专业技术平台。如今，随着企业规模的不断扩大、行业竞争的不断深化，中国燃气的平台优势正在逐渐显现。
　　一、国际化能源合作平台，积聚资本、资源与信息优势

　　2004年6月，国家有关领导在亚洲合作对话外长会议开幕式上说：“愿本着平等互利的原则，开展同亚洲及世界各国的能源对话与合作。”中国燃气管理层深刻领会了中央政府的能源战略，明确提出了“打造亚洲能源合作平台”的创新思维。
　　中国燃气的国际化能源合作平台主要由三部分组成：
　　其一是战略投资者群体：中国燃气先后成功引入多家实力强劲的国内外能源和金融巨头成为公司的战略股东，包括韩国最大的石化能源企业SK集团、中国最大的一体化能源化工企业中国石油化工集团、阿曼政府全资控股的阿曼国家石油公司、印度政府控股的印度最大天然气与石油化工企业吉尔公司等能源企业，以及亚洲开发银行、阿曼政府投资基金、荷兰国家开发银行、邓普顿新兴市场策略基金、新加坡政府投资公司。
　　其二是战略合作伙伴群体：中国燃气在2004年至2012年间，先后与俄罗斯天然气工业股份有限公司、印度吉尔公司、新加坡城市燃气、中国石油化工集团等国内外知名的能源企业签署了战略合作协议；中国燃气还与阿曼国家石油公司、印度吉尔公司和韩国SK集团分别组建了合资公司。
　　其三是合作金融机构群体：中国燃气与国内外众多金融机构保持着良好的合作关系，包括中国国家开发银行、中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、中国银行、中国交通银行，荷兰国家开发银行、法国国家开发银行、英国皇家苏格兰银行、加拿大进出口银行、澳大利亚联邦银行、亚洲开发银行，高盛、麦格理、大福证券，汇富金融，摩根大通，法国里昂证券等等。
　　通过建立国际化的能源合作平台，中国燃气在资金募集、资源共享、项目运营等方面进展迅猛、成效卓著，其中所获金融机构的授信总额近500亿元人民币，是业内资金最充裕的公司之一。同时，中国国有资本、国际产业资本及社会公众资本三位一体的股权结构，也有利于中国燃气接受不同运营理念的监督与检验，保证了企业的长远发展。此外，中国燃气与众多合作伙伴开展了广泛的沟通交流，在气源采购、工业气开发、化工品业务等方面吸取了诸多先进经验。曾到过韩国SK集团访问交流的同事介绍说：“中国燃气与韩国SK集团之间不仅实现了强强合作，而且还为员工提供了在观念、文化、技术等内容相互交流和学习提高的机会。”
　　二、高端化专业技术平台，培育技术开发与工程建设优势

　　中燃人认为，要想真正成为行业的领跑者，就必须拥有领先的技术实力。因此，长期以来，中国燃气特别重视技术创新和技术进步。
　　早在企业起步阶段，中燃人就深切感受到技术薄弱所带来巨大压力。当时，老国企改制的项目公司，面临着天然气高压输配系统的新工艺、新设备和新技术的挑战，新建的项目公司在生产运营上也是从零起步、一片空白。
　　为了改变这一局面，让专业技术成为企业发展的坚强支撑和不竭动力，中国燃气广泛开展与国内外知名教育、科研机构和行业协会的密切合作，先后组建了中国燃气管理学院、中国燃气技术研究院、中国燃气工程设计院和分布式能源研究所等专业机构。
　　以2005年3月8日揭牌的“中燃哈工大燃气技术研究院”为例。当天同时宣布成立的还有“哈工大中燃产学研基地”、“哈尔滨工业大学燃气博士后工作流动站”、“哈尔滨工业大学研究生工作实习站”以及“哈尔滨工业大学本科生实习基地”，这是中国燃气首次和国内高等学府、行业协会联手成立的研究机构，旨在集合哈工大雄厚的研发能力和中国燃气的网络平台优势，设计、研究具有国际水平的现代化城市管网。中国燃气技术研究院成立后，参与了国家“十一五”科技支撑计划“城市燃气气源储配及应用关键技术”(2006BAJ03B02-04)燃气输配系统模拟与智能调控项目，顺利达到技术要求并通过验收；研究院自行开发的城市中压燃气管网计算软件、城市高压燃气管网模拟计算软件和燃气管网水力计算图的数据自动化处理等三项软件，满足了燃气管网生产运营和调度的需要。为充分发挥产学研优势，研究院还摸索出一条“理论研究——产品应用——市场验证”的路子，参与了中国燃气多达二十几个项目公司所在地的燃气专项规划、项目建议书、初步设计、可行性研究报告等编制工作，发表学术论文十余篇，参与编写燃气专业教材一部，经济和社会效益显著。
　　正如中国燃气首席科学家段常贵教授所说，高端化专业技术平台的打造，不仅培育了中国燃气在管网规划、工程建设、安全运营等方面的专业优势，而且为中国燃气培养和输送了大量优秀的技术人才，这些都对中国燃气提升综合实力、实现长远发展起到了良好的支持与推动作用。

　　第五章 管理创新，提升运营效率

　　中燃人深知管理创新对企业的发展意义重大。为此，中国燃气广泛学习借鉴各种管理新思路、新方法，积极探索并大力推行极富中燃特色的管理模式，努力提升规范化、制度化、流程化与信息化水平，为整个集团的高效运营打下了坚实基础。
　　一、倡导落实“四个意识”

　　中国燃气特别注重在全集团树立并不断提高“四个意识”，即服务意识、市场意识、安全意识和成本意识，以此形成各级员工的行为自觉，推动企业的良性运营。
　　第一是服务意识。中燃人深刻认识到“不断满足客户需求”是公司价值观的核心，强调从每一个细节着手，彰显中国燃气的服务价值和品牌形象。
　　辽阳中燃实施“一个窗口服务燃气用户、一个平台受理反馈信息、一个流程监管到底、一个机制督促落实”的“四个一”客户服务模式，既方便了客户、又提高了工作效率。宝鸡中燃以“用户为本，全心全意服务用户”为宗旨，以强化四项管理(管理制度规范化、教育培训多样化、监督检查立体化和考核奖罚制度化)为抓手，深入开展“窗口”行业“创佳评差”活动，努力打造“蓝焰”服务品牌。
　　第二是市场意识。在中燃人眼里，贫瘠的市场一样可以成为战略高地，善于发现和把握商机、创造良好的经营业绩，就是市场意识的最好体现。
　　包头中燃依据“以市场为龙头”的总体方针，果断提出“突破市区经营思维定势，抢占周边天然气市场”的思路，一边开拓空白区域、城乡结合部和辖区外的战略要地，一边渗透和包围重点工业用户区域；同时，对老居民用户、集团职工住宅用户、工商业用户分别采取针对性策略，取得了良好业绩。杭州中燃面对竞争激烈的萧山市场，确定了“市场先行，其他部门服务于市场部，通过市场部服务客户”的经营方针，保证各部门在日常工作中始终坚持以市场开发为龙头，使战略战术得到有效执行、资源得到成功整合。梅州中燃以“开拓新视野、创立新思维、运用新方式”为经营指导方针，提出“梅州天然气一张网”的概念，创造了一个财年拿下四个项目的“中燃记录”，开创了全集团“大市场开发”的先河。
　　第三是安全意识。中国燃气视安全为企业的生命线，实行安全管理一票否决制，明确从集团领导、项目公司高层到普通员工，只要发生安全事故，即使业绩再突出，也一切归零。
　　宝鸡中燃实行三级安全责任管理，在全市22个较大用户单位设立燃气办，其余单位设立安全专干或兼职安全员，零星商住楼落实楼长安全负责制，做到专兼结合、共保安全；此外，100多名巡线工坚持每天对1300多公里的燃气管网进行巡查检漏。芜湖中燃坚持通过ISO9001-2008质量管理体系认证推动落实安全生产责任制，至2012年10月底已实现连续安全生产无重大责任事故3544天。小门岛经营管理中心经常组织以班组为单位的消防安全演练和演习，坚持对生产过程中可能存在的安全隐患随时进行大力排查与整改，使安全意识牢牢扎根于每一位员工的心中。
　　第四是成本意识。中燃人认为，严控成本、实现资源效益最大化是企业在任何阶段都应该具备的经营意识。
　　北京中燃翔科从技术方案、工程建设到日常管理处处强调“科学、合理、节约”的原则，有效地控制了成本，为缓解中国燃气在发展初期的资金困难做出了积极的贡献。宜昌中燃通过加速老管网改造、流量计科学选型与远程监控、科学调度输配运营、五星级抄收考核、三级用气稽查、漏偷气举报有奖等一系列举措，使燃气输差得到大幅降低并长期保持正常水平。青岛泰能积极寻求总部的技术支援，对市政府提出的全面改造35.2公里铸铁管道的方案进行现场调查和论证，最终与政府达成共识，节约了大量资金。

　　二、全面践行“三大管理原则”
　　为提高总部和项目公司的行动一致性和管理效率，中国燃气在集团范围内全面推行“计划预算管理”、“标准化管理”和“考核下的目标责任制管理”的三大管理原则。“三大管理原则”具有鲜明的中燃特色，多年实践证明，它明确了集团总部和项目公司的权责区间，解决了两者之间因职能差异带来的管理难题。
　　福建安然正是“三大管理原则”的坚定践行者与受益者。福建安然原来是一家有着10年历史、拥有28家不同历史背景项目公司的燃气集团公司，2009年4月加盟中国燃气后，全面导入中国燃气的管理模式，收效明显，仅用8个月的时间，就实现了与中国燃气的全面对接，燃气销售额同比实现了282%的增长，创历史新高。福建安然的具体做法如下：
　　首先，从2009年8月开始，导入全面计划预算管理。公司成立预算工作领导小组，结合片区财务总监、项目公司财务部经理的强化培训，利用短短2个月时间，便制定出28家项目公司。2009年8月1日至2010年3月31日期间各项主要经营指标的计划预算表；并通过月度计划预算分解和执行情况对比，让各级员工充分体会到计划预算管理的优势，加深对计划预算管理模式的认同。其次，全面推进企业管理标准化建设工作。一方面通过对公司经营管理制度体系进行梳理和完善，实现与中国燃气集团总部的管理对接；另一方面，积极引入中国燃气各类信息管理系统，使福建安然的日常工作逐步走向“事事有标准、事事有依据、事事有流程”的良性状态。再次，实施考核下的目标责任制管理。及时与所有项目公司签订2009财年的目标责任书，各项目公司也将经营指标进行细化、分解，所有岗位层层签订经营指标责任书，结合薪酬套改和绩效考核，将工作业绩与薪酬直接挂钩，使各级员工明确了努力方向。

　　三、组织创新，不断优化集团管控
　　系统、科学、规范的管理制度体系是中国燃气管理有序、高效运行的保障。中国燃气项目公司数量庞大、地域分布广，集团总部作为中国燃气的中央枢纽，一直致力于探索更高效的集团管控模式，最大程度发挥整体优势，以保证中国燃气总体战略目标的顺利实施。
　　中国燃气早期实行的是“总部扁平化、项目公司标准化”的组织管理方式。总部扁平化设置压缩了中间环节，确保了管理层的快速反应、迅速决策。投资发展部的同事回忆道：“当时正是这样一种扁平化的设置，可以在第一时间内将市场一线的重大信息及时汇报给集团领导，集团领导也能在第一时间进行投资决策和意见反馈，这也是中国燃气在项目获取速度方面领先竞争对手的关键原因之一。”
　　2006年，中国燃气总部和项目公司进行了全面信息化建设，引入ERP系统，建立中国燃气信息管理平台，使其在提高效率、降低成本及风险防范等方面发挥出积极的作用；同时推行“扁平式分级授权”管理模式，建立了中国燃气直控企业管理体系。
　　随着中国燃气的高速发展，为不断满足运营管理的需要，中国燃气正逐步完善总部管理模式，围绕“经营重心下放、管理平台前移”的工作方针进行组织架构的重组和调整，并成立专业的职能部门，顺利完成了从简单结构向职能结构的转变。
　　四、财务管理实行“五统一”、“双编码”
　　财务管理水平的高低直接影响到企业的经济效益。长期以来，中国燃气坚持实行“五统一”的财务管理模式，即“机构统一、人员统一、制度统一、资金统一、核算统一”。“五统一”就是要做到：各项目公司的财务机构设置及编制由总部财务管理部结合项目公司的定岗定编情况统一核准备案；各项目公司财务总监由总部财务管理部统一派驻、招聘和管理，财务经理或财务负责人可由项目公司推荐，经总部考核后才能正式聘用，并由总部垂直管理；财务岗位职责、财务管理制度由总部财务管理部统一编制，各项目公司依据本公司业务特点进行细化执行；各项目公司所有的资金通过收支两条线及大额账户进行管理，不单独对外开展融资业务；财务核算方法、会计科目及报表格式统一。
　　中国燃气的财务管理模式，在实际工作中不断地得到完善和补充。为了杜绝各业务系统与EAS系统的编码规则不一致、且不能对各已经运行的系统编码进行更改的现象，2012年，中国燃气推出了“双编码模式”。
　　“双编码模式”主要针对供应商、客户、施工单位、工程项目和固定资产五类编码设置，统一采用“EAS系统编码+业务系统编码”的方式，通过在业务信息“描述”项的清晰录入，为财务统计分析提供了较为详细的信息参考。
　　五、构建全流程信息化管理系统
　　中国燃气信息化建设始于2006年，在6年多的时间里，先后完成并投入使用了集团OA系统、集团采购网、集团工程管理系统、集团财务系统、集团人力资源系统、集团客户服务系统、资金计划系统、企业经营数据报表系统、预算管理系统、法律事务管理系统、技术管理系统、投资管理系统和生产运营调度监控平台、集团呼叫中心平台等14个信息系统和信息平台。
　　2007年，中国燃气便将所有的管理流程都集成到OA系统中，并在项目公司中全面投入使用，新的客服收费系统和内部财务系统也开始启用；2008年，人力资源管理系统在项目公司开始推行；2009年，在继续完善优化已运行系统的基础上，又新建了经营数据库和预算编制审核系统，并以客服收费系统为平台，开发了CNG加气管理模块。
　　以往，由于与中国燃气合作的施工队伍庞杂，施工方、项目公司和总部在费用结算上难以达成统一。2008年，为解决这一难题，中国燃气自制了一套清单价格，以湖北省的定额为定额基数，在工程招标后确定不同地域的相应系数，以保证相对平衡，清单价格误差微小，财务帐面也顺畅简化，大大提高了结算效率。值得一提的是，中国燃气是首家以公司名义制定清单价格的燃气企业。
　　与中燃清单价格同属行业首创的还有“中燃采购网”，2009年，中国燃气自主开发了“中燃采购网”，由总部负责供应商的入围和价格，为合作供应商搭建了一个高效、公开、透明、规范的招投标采购平台，确保集团所有物资采购的质量和价格得到有效控制，既受到广大供应商的欢迎和信赖，也全面提升了中国燃气的采购管理效率。
　　2009年末，为保证各项目公司的施工质量，中国燃气又自主开发了工程管理系统，2010年，通过工程管理系统的上线，成功实现了对工程的过程管理，从工程方案选定、设计到项目开工实施，全部流程在网上进行，所有数据录入系统，随时可调阅查看，做到审批节点可控，大大提升了工程质量和管理水平。
　　目前，中国燃气新开发了多项行业内领先的管理系统，如技术管理、法务管理、工程管理、投资管理、生产运营调度监控、预算管理、图文档管理等系统；实现了采购网与EAS系统的对接；完善了各项目公司的生产运营调度系统，实现了项目公司的SCADA系统、GIS系统、GPS巡线系统在总部生产运营调度监控系统上的相应整合，信息化建设夯实了中国燃气的管理基础，对提升集团运营效益发挥着巨大作用。

　　六、务实重效的企业年会
　　在中国燃气，管理创新无处不在，中燃人总会将创新思维渗透到各项日常工作中。与很多企业惯常的做法不同，中国燃气的年会就体现出其一以贯之的简朴、务实、重效的文化特质，成为提升经营管理水平的一个重要手段。
　　据中国燃气的老员工回忆说，公司创立之初的那两年，到了年底，公司会组织员工吃团圆饭，并借机举办恳谈团拜会，让大家在一种宽松融洽的氛围中对一年的工作进行总结分析，对企业的内部管理踊跃提出宝贵意见，这就是中燃年会的雏形。
　　随着企业规模的不断扩大，每年的年会都有上百家公司参加，场面蔚为壮观。会上，总部各部门、各项目公司参会代表作详细的述职报告，其他参会人员针对报告内容积极质询提问，而最核心的环节就是领导的点评。一位亲历了多次年会的老员工在笔记中写道：“年会上每位领导的点评，风格各异，却都能给我们以最直接的帮助。黄总对每一位述职人的评价通常都能非常精准的切中要害，让人口服心服，对每个部门的要求则精辟准确、掷地有声，体现出独特的领导风范和人格魅力；刘总的总结性点评深刻睿智，每每涉及到部门的问题都会举一反三，提升到集团发展和行业发展的高度，让人领略到其高瞻远瞩的战略眼光。”
　　在中国燃气的年会上，举行“精英风云榜”颁奖典礼和签订目标责任书，也是两个重头戏。董事总经理兼总裁刘明辉照例会向大会作工作报告。在工作报告中，这位中国燃气的创始人一方面会用他简短而富有感染力的话语，为中国燃气描绘出未来的宏伟蓝图，激发大家的信心与自豪感；另一方面又会谆谆告诫广大员工要保持强烈的危机意识，鼓励大家在激烈的市场竞争中苦练内功、踏实工作，以中燃人固有的拼搏精神，成功实现中国燃气的二次创业。
　　在中燃人眼中，历届年会都极具特色，都是一个非常重要的沟通学习机会。其中，对总部人员来说，可以在短时间内了解每一个项目公司的工作情况；对项目公司人员来说，一小时的述职展现的是一年的积累，而兄弟公司的述职也能让自己学到许多宝贵的经验。

　　第六章 主动担当，造福国计民生

　　创造财富是企业的责任，造福社会是企业的义务。十年来，中国燃气心系客户，关爱社会，回报股东，为改善生态环境、提高人民生活水平、发展地方经济及保持社会稳定做出了不懈的努力。
　　中燃人相信，只要始终不渝地履行社会责任与企业责任，以感恩之心福佑八方，未来之路将越走越宽。
　　一、推广清洁能源，改善城市生态环境
　　自公司成立以来，中国燃气矢志不渝地推动天然气的广泛应用，优化城市能源结构，为全国近200座城市在改善人居环境、提高人民生活品质、提升城市形象方面发挥了重要作用，以切实行动响应着国家节能减排、建设低碳社会的号召。
　　为工业用户提供环保节能解决方案、加速产业转型升级，是中国燃气的一项重要使命。2009年5月，为响应包头市政府建设“国家环保模范城市”，一直采用燃煤浮法玻璃生产线的包头晶牛浮法公司启动了技术改造工程。由于考虑到技改成本，该公司最开始选择的是价格低廉的煤焦油作为燃料。包头中燃得知这一情况后，多次组织专人上门宣传讲解。几经努力，该公司最终决定选择使用管道天然气。一年后，该公司顺利完成了技改并实现投产，实现了减少废气排放和节能降耗的双丰收。
　　二、安全稳定供气，维系社会和谐稳定

　　燃气运营事关国计民生，中国燃气恪守“替政府分忧、为百姓解难”的指导思想和“保燃气供应、让客户满意”的经营方针，始终将“安全稳定、可靠供气”视为对客户的郑重承诺。为了履行这一承诺，中燃人克服重重困难，保证了城市燃气的安全平稳供应，用实际行动回报了千家万户的信任与期待，赢得了社会各界的一致好评。
　　2008年年初，全国大部分地区连降暴雪，给城市燃气的正常运营带来严重影响。面对出现的紧急困难，天门、孝感、云梦和淮南、芜湖以及扬州、南京、扬中等项目公司紧密协作、相互支持，保证了气源的稳定供应，演绎了一首联手抗击暴风雪的激情壮歌。
　　2008年5月的汶川大地震严重波及三秦大地，宝鸡的燃气供应保障面临巨大考验，天然气球罐立柱发生位移，加气站外网停电、储气瓶汇管扭曲变形，天然气调压器、阀门井等出现不同程度损坏，架空管道砸断、多处管道漏气，全市天然气日供气量从23万立方米骤降到约11万立方米……宝鸡中燃总经理陈福元率领全体员工舍小家为大家，临危不惧，进入受损区域排除险情，确保迅速恢复了正常稳定供气。
　　2009年新年前夕，因气候寒冷，按惯例，包头中燃的燃气入户建设工程将被迫停工。但是，包头中燃考虑到当地人有“过新年，搬新家”的风俗，便请求政府相关部门加大协调支持力度，成功解决了许多拖延已久的遗留问题。在春节前一周，当3000多户居民用上了管道天然气时，都开心地夸赞包头中燃送来了新春的“福气”。

　　三、参与国企改制，助力社会繁荣发展

　　在积极投资管道燃气建设的同时，中国燃气与各项目所在地政府一直保持着良好的关系，以丰富的经验参与国有企业改制，保证了老国有燃气公司在改制过程中的平稳过渡。10年间，中国燃气参与了50多家老国企的改制，所有员工都得到了妥善安置，改制后的老国企也不断焕发出勃勃生机。
　　宝鸡中燃是老国企改制的成功范例之一。自2006年3月加入中国燃气后，宝鸡中燃从一个发展迟缓、微利经营的老国企，快速成长为总资产收益率达16%、年人均创利15万元的高收益型企业，用户规模和年供气量均翻了一番，经营区域也跨省越市，成为具有一定区域知名度和较强实力的燃气企业，还成为宝鸡市国有企业改制的标杆。
　　四、热心慈善公益，推动社会文明进步

　　十年来，中国燃气始终秉持感恩之心，积极开展帮教、赈灾、扶贫等各种社会慈善公益事业，以实际行动回馈社会，彰显出了作为企业公民的社会良知与高度责任意识。
　　据不完全统计，10年来，中国燃气在各地开展的慈善公益活动累计已超过1000次，赢得了社会各界的尊重和好评。
　　以2012年为例：2月17日，中国燃气向抚顺捐资800万元，支援抚顺生态建设；6月1日，携手中国经营报社，共同发起“点燃希望 让爱传递”孔明灯公益项目，派出多批志愿者深入湖南、四川等贫困山区收集贫困儿童心愿，并帮助他们实现；8月6日，向盖州市捐款100万元，用于特大暴雨过后的抗洪救灾工作；11月13日，向宿州市政府捐赠了价值500万元的10辆天然气公交车。在北京召开的“2012(第十届)中国企业竞争力年会”上，中国燃气凭借多次主导、参与社会公益活动，积极承担企业的社会责任，荣膺“最佳爱心贡献奖”。

　　第七章 文化引路，打造精英团队

　　优秀的企业文化，对外是一面旗帜，对内是一座灯塔。正如中国燃气创始人、董事总经理兼总裁刘明辉所说“良好的企业文化带来的是重大的发展机遇。”为此，中国燃气自成立伊始就不断夯实企业的文化根基，通过对人才的尊重、构建良好的组织氛围、提供多种事业机会和具有吸引力的薪酬待遇，做到了感情留人、事业留人和待遇留人，凝聚了一支高素质的精锐之师。
　　一、独特的中燃文化理念
　　在企业创立初期，面对巨大的外部竞争和生存压力，中国燃气管理层一手抓市场经营，一手抓企业文化，掀起了“中国燃气企业文化核心内容”建设工作，形成了以“为社会提供最优的服务，为企业获取最高的效益、为股东实现最大的回报、为员工搭建最广的舞台”为基本理念、以“诚信、创新、合作”为企业精神、“励、精、图、治”为经营理念、“人、情、民、文、自、制”为管理理念，包括“中燃三关”、“中燃人口号”、“中燃人观念”和“中燃人十则”等多项内容的企业文化理念体系。这些朴实简洁而又寓意深刻的理念元素，体现了中燃人对于事业理想的执着追求，对于重大利益原则的坚定立场，对于自身职业素养的严格要求。中国燃气希望全体中燃人都能从细小处做起，修心与修身并重，积极传承中华民族勤劳朴实、坚韧不拔、从容稳健的优秀品质。
　　过去10年，中国燃气的企业文化理念尽管也在不断调整、修正、完善、丰富，但无论外部环境如何改变，事业发展处于哪个阶段，以“责任、忠诚、敬业、奉献”等要素为核心的重要价值主张却坚如磐石，从未改变。
　　正是在这种独特的文化理念影响下，中燃人走过了艰辛而又充满激情的十年，也必将引领中燃人走向更加充满变化、更加辉煌的下一个十年、乃至百年。
　　二、多渠道传播中燃文化
　　到过中国燃气总部或项目公司的人可能都会对办公楼、走廊、场站(门站、加气站等)内的一幅幅标语印象颇深。
　　标语、横幅、杂志、网站，还有号称中燃文化第一传媒的《中燃》内刊，所有的企业内部文化传播平台，以及各种主题活动，使得企业文化理念的渗透触手可及，在潜移默化中引导和规范着员工的思想和行为，导引中燃内部形成“上下有沟通、左右有交流、内外有配合”的良好合作机制。
　　2003年，中国燃气就成立了企业文化部，创办了第一期《中燃》内刊，这是员工了解企业最新动态和国内外行业信息的重要渠道，也是集团总部与项目公司密切沟通的桥梁、企业管理层与基层员工之间相互交流的纽带。迄今为止，《中燃》已连续出版49期，俨然成为全国各地中燃人心中的一座精神家园。
　　2008年，中国燃气为每家项目公司各配置了一台手触电脑，放置在所有员工都能触及的地方，供员工查看中国燃气内网内容。此外，中国燃气总部还定期组织新员工茶话会，为新老员工搭建了一个相互了解、相互沟通、相互融合的平台。
　　三、培育中燃文化使者

　　中国燃气始终坚持“人才是公司的核心资源”的理念，通过不断为员工创造学习和提升的平台，为中燃文化的传承和企业的后续发展提供有力的人才保障。
　　2005年，“中国燃气管理学院”成立，规划了“四级八步”培训系统，通过系统组织把培训工作分解到每一家项目公司，根据培训级别的设置使每个层面的员工都能结合自己的需要接受相应的培训。截至目前，中国燃气共举办了52期管理干部培训班，超过2600人次的项目公司客服管理人员接受了专业培训。
　　中国燃气在北京、芜湖、宜昌、宝鸡、德州等地都建有培训基地，为集团内部员工提供统一的专业技能培训。到目前为止，各培训基地已先后举行各类培训班近300期，参加受训的各项目公司员工已超过13000人次。
　　作为中国燃气管理学院培训项目之一的“总经理训练营”，主要集中总部干部、项目公司总经理、储备干部，开展职业技能知识讲座、室外拓展训练和实践管理经验交流等培训，其内容动静结合，既有理念认知又有实操指导。通过培训，可以帮助这些管理人员及核心员工快速将企业文化融入日常管理，进而积极带动广大基层员工领悟并实践中国燃气的企业文化。
　　作为中国燃气每年一度的民主评优活动，“中燃精英风云榜”已连续举办了6年。6年来，在各自工作岗位具有突出贡献的中燃人一次次登上领奖台，收获了属于他们的光彩和荣耀。这些“中燃精英”体现的正是“诚信、创新、合作”的中燃精神！

　　第八章　气聚人和 彰显中燃力量

　　企业的持续发展，靠的是一支拥有共同理想与信仰的团队。在中燃文化的熏陶下，中燃人无论遭遇何种困难、挑战，甚至是荣与辱、生与死的考验，都能永葆激情，以对事业的极大忠诚和负责精神，团结一心、积极面对、从容化解。“气聚人和”，正是中燃团队风貌的一种真实写照。
　　2010年12月17日，是一个被中燃人称为“黑色星期五”的日子。这一天，在中国燃气深圳总部，刘明辉和黄勇突然被公安人员带走。
　　刘明辉、黄勇是中国燃气最重要的两位创始人，一直在公司担任至关重要的管理职务，他们突然涉嫌犯罪离位，使中国燃气陷入较长时间的动荡，公司市值下跌超过100亿。
　　有人通过少数不明真相的媒体散布种种流言，严重干扰了中国燃气与中燃人正常的工作与生活。中燃人与中燃文化、中燃管理体制，以及中燃的所有股东，都不得不共同经历着狂风暴雨的洗礼。
　　令外人难以置信的是，中国燃气在这一财年里，依然创出了优异的经营业绩，员工流失率竟然是历年以来最低。
　　近两年来的中国燃气，可谓风雨飘摇、波澜叠起。
　　2011年12月，新奥燃气和中石化宣布组成财团，以每股3.5港元的价格对中国燃气进行全面要约收购。
　　2012年1月，刘明辉先生与富地石油公司组成联合体，展开反收购举措，在公开市场增持中燃股票。
　　收购战号角响起后，中国燃气股价一路震荡向上，快速远离3.5港元的价位。
　　巧合的是，2012年7月24日，也就是中国燃气十周岁生日这一天，深圳市福田区人民检察院委派专人来到中国燃气深圳总部，宣布对刘明辉和黄勇不予起诉，无罪释放。
　　2012年9月10日，刘明辉、黄勇重新恢复原职的议案，获特别股东大会超过99%的高票通过。
　　2012年10月15日，中石化与新奥能源联合发布公告称，对中国燃气的收购要约不再继续进行。
　　令世人惊奇的是，中石化与中国燃气于当日签署了战略合作协议，双方形成战略联盟，共同推动中国城市燃气市场的发展。
　　硝烟弥漫的收购战，就这样以一种既符合市场预期又出人意料的双赢方式画上了句号。

　　第九章 中国燃气 燃气中国

　　2012年10月15日，中石化与新奥能源联合发布公告称，对中国燃气的收购要约不再继续进行。此时，距中国燃气的十周年生日与中燃创始人刘明辉、黄勇的正式复出分别过去了整整84天和36天。它意味着中国燃气第一个十年的正式结束。
　　的确，自2010年12月至今，中国燃气一直处于暴风雨的漩涡中。维护荣誉与尊严、抵制低价收购、保卫特许经营权……这一切，对于年轻而充满锐气的中国燃气而言，与其说是一种无法逃避的磨难，不如说是一种难能可贵的生命历练，是走向成熟的一次次蜕变。它不仅让中国燃气的十年创业征程多了一分传奇色彩，更增添了非同寻常的历史厚重感和启示意义。
　　如今，阴霾散去，天空湛蓝，彩虹隐现。人们关切，中国燃气的未来将会怎样？在中燃人的眼中，中国燃气行业是否有不一样的未来？
　　虽然历经十年的改革变迁，中国城市燃气行业在投资和经营主体上发生了巨大变化，已形成了极少数燃气企业跨区域运营的大集团效应。但是，面对行业格局已定的说法，中燃人毫不认同。董事总经理兼总裁刘明辉强调：“中国的天然气事业才刚刚开始，远未到饱和的程度，产业链上下还有巨大的机会。面对方兴未艾的燃气市场，我们下一步要做的就是：只争朝夕！”
　　这就是中国燃气的事业雄心：作为一家综合性的清洁能源服务商和负责任的产业引领者，一方面精耕细作现有城市管道燃气市场，并不断拓展新的城镇区域，让更多城镇居民、工商企业享受绿色能源与低碳经济带来的丰硕成果；另一方面，依托遍布全国的项目公司网络优势，在各主要交通沿线科学布局CNG和LNG加气站，使各类客运、物流车辆享受便捷、安全、经济的天然气加注服务；同时，通过对液化石油气业务的高起点整合，推动整个LPG行业规范、健康、有序地发展，并全面进军新能源产业。
　　激情与梦想、忠诚与责任，是中国燃气企业文化的核心。它是中国燃气事业发展的基础和推进器，是中国燃气历经磨难、屹立不倒的有力支撑，是中国燃气决胜未来的重要法宝。也正是依靠这种精神动力，中国燃气将一个企业的命运，与中国能源结构的变革紧密地联系在了一起。毫不夸张地说，中燃人在书写中国燃气的历史的同时，也在书写着中国燃气行业的演变史。
　　回首过去，面向未来，中燃人的字典里又多了一个词汇，那就是“超越”。正如刘明辉所言：“我们永远都是追梦者。借天下势、聚天下士、成天下事。我们希望聚集更多的有志之士，共同去做推动国家能源变革这样一件有意义的大事，希望中国燃气这面旗帜高高飘扬、永远飘扬。”
　　十载燃梦，百年放歌。让我们祝福中国燃气。
　　——中国燃气，燃气中国！