《狼图腾》里的主人公陈阵通过捕狼、杀狼，间接发现了游牧民族身上可贵的“狼性文化”；同样，在登顶慕士塔格峰之后，万科总裁郁亮发现，冬天里可以有雪莲花。
9月7日，现身杭州良渚文化村的万科总裁郁亮和以他为首的万科管理层给在场媒体最深的印象，也许是万科团队适应地产极端“天气”的能力比去年更强了。或许是高海拔地区长年的高寒积雪中仍然生长着雪莲花的奇景，让郁亮有了这样感悟“冬天里也有美景，也有雪莲花”。这样的发现，和万科的决策有了奇妙的融合。
不会放弃精装房开发
对于万科来说，今年前几个月过得并不容易。自从今年2月安信地板事件爆发以来，围绕万科房屋质量问题的质疑一度给万科带来巨大的压力。
郁亮承认，在做精装修房这件事上，万科内部有过很大的争论。一种看法是，如果不做精装修房，万科可以省掉很多麻烦；另一种看法是，如果万科都做不好精装修房，业主又如何能做好？最后，万科还是坚持做精装修房。
但是，房屋质量问题的出现，也令万科开始反思。郁亮表示，在公司规模扩大后，要将失误率由百分之一降至千分之一。他说，万科现在有拉闸制度，也有千亿计划，并派工程师去日本的建筑工地学习，此外还有飞行检测和实测实量制度，在质量管理上较过去有很大的进步。
郁亮说，虽然在多次质量检测中，确实有一批安信地板未能过关，但在那么密集的检测下，有多少地板商能全部过关呢？所以，郁亮认为，安信地板依然是值得信任的供应商。
事实上，眼下的万科不仅不会放弃精装修房开发，还将在原有的产品和服务上进行升级。
“好房子，好服务，好邻居”是郁亮对万科所售房子的最新定义。在杭州的良渚文化村，郁亮的上述诠释被演绎为村民公约、村民食堂、村民菜场等一系列旨在和睦邻里关系、提升生活质量的服务设施。
过去的“春天”不可能再现
万科在产品和服务上的升级，很大程度上源于并不乐观的房地产市场趋势。尽管今年上半年很多地产公司的业绩比去年同期有两位数的升级，但多数开发商对未来房地产市场并不乐观。在这种情况下，一些房地产公司开始退出。
早在去年，郁亮就提出地产已经进入“冬天”的观点，这一观点今年并没有改变。他说，很多发展商其实不再做这个行业了，个别开发商日子好过一些，但不能代表整个行业日子好过。
郁亮称，对万科而言，在“冬天”要积极锻炼身体，不然会被“冻死”。锻炼身体首先要有钱，把钱放在身上就能御寒，这是长期的任务。
为了回笼资金，从去年下半来以来，万科在全国楼盘开始积极促销，践行储备现金“过冬”的策略。截至今年6月底，万科手中持有的现金高达470亿元，创下了万科历史上现金持有额的最高纪录。
对于眼下行业的发展困局，郁亮表示，“如果期待过去的春天再出现是不可能的，这个冬天是长期的，不要存在侥幸心理。”
在稳增长的宏观经济环境之下，不少人认为房地产行业是国民经济的支柱性产业。而郁亮认为，房地产行业已经不再是支柱产业，更应该是一个配套产业，这样定位更准确。未来城市发展更新升级，房地产行业应为城市发展、社会经济发展作配套。
也许正是基于对房地产行业未来发展的认识，郁亮判断，行业冬天会是一个长期的过程，但同时行业仍然前景广阔。“冬天还有雪莲花，并不是就没有花开了，冬天仍可以创造美景。”郁亮强调，房地产企业应在“冬天”寻找机会。
郁亮认为，在市场进入自住时代之后，客户需要的不仅仅是好房子和好服务，还要有好邻居。
郁亮所说的“雪莲花”，是行业中两个非常重要的机会。一是市场有很多问题没有解决，包括老年人住宅问题等。他认为，在这么多的机会之下，甚至不用考虑行业的规模究竟能做多大。针对房地产是“配套产业”这个定位，万科调整了策略，要跟城市同步发展，在这个城市做配套产业，根据每个城市发展的状况来决定未来做些什么。此外，郁亮认为，行业的集约化将成为万科未来发展的另一个机会。
在冬天里寻找一点“乐趣”
在郁亮眼里，无论是房地产调控政策，还是眼下行业的发展趋势，都表明“冬天”仍在持续，但这并不意味着在“冬天”就什么都不做。
今年5月，万科宣布收购香港南联地产73%股份，从而获得香港融资平台，这宣告万科正式迈出了国际化尝试的第一步。
实际上，无论是养老地产、旅游地产，还是房地产国际化的方向性思考，在郁亮看来，都是在“冬天”里寻找一点乐趣的表现。
在此次媒体交流会上，郁亮首次公开透露了万科对于国际化的思考。“国内一些人已经没有买房资格了，那我们有没有可能在境外做一些卖给中国人的房子呢？所以我们启动了万科国际化策略，会在全球寻找相应的机会。”郁亮说。
据悉，目前万科已在中国香港地区成立了资产管理部，并在美国设立了业务推进小组。不过郁亮也坦承，万科国际化还处于试水阶段，对市场各方面还需要一段时间的研究，暂未有具体的发展计划。
实际上，从近年来万科发展理念、人才流动、产品体系内容的变化不难看出，万科之所以能积极应对行业漫长的“冬天”，与务实、灵活的市场策略有关。
郁亮说，万科每个月都在调整，调整未来三个月的经营安排，每个季度会研究过去和未来12个月的安排，这个安排是指导性的东西，没有硬性计划，僵硬地执行计划无法应对巿场变化。
“市场变化很快，大概在2004年的时候，我们做第三个十年发展规划，任何人都不知道几年后限购会出来。”郁亮说，所以公司的整个经营安排，会在大原则基础上采用积极应对的经营策略，而不是用不变的计划来实施它。
或许也正是因为有了积极应对的心态，万科在一些地产商抱怨限购令的时候，做了更多吸引消费者积极购买的工作。比如，万科发现很多人只买得起两房面积，但却需要三房，于是，这一面积段的产品就被改造成小三房，满足这些业主的需要。此外，万科在行业内首先开发了自存仓，供业主储存闲杂用品。
在产品方面根据市场需求进行修正，是近年来万科作为行业龙头做得最多的工作。但是对于整个行业来说，在“冬天”，整个行业的发展也许都需要万科式的思考。