首创集团与北京银行战略合作协议签约仪式在北京银行大厦举行
	污水处理厂项目

    经历了全球金融危机之后的中国，人们痛感转型升级已刻不容缓。事实上，一些优秀的中国企业早在金融危机之前，已经悄悄地开始了通过对企业经营战略的创新，来快速提升企业自身价值的探索。

    “首创”资本运作与实业“两轮驱动”

    不同于先期参与工业制造、商业贸易等逐步积累发展的流行之见，北京首都创业集团有限公司(以下简称“首创集团”或“首创”)早在创业初期就意识到：很多新兴产业和商业模式，在原有的传统产业运营框架内很难产生;尤其是1990年代的中国，刚刚确立了市场经济改革的大方向，摆脱禁锢的中国经济迸发出前所未有的活力，正处于革命性经营模式诞生的前夜。
    新时期呼唤新战略。创立投融资平台，承接城市基础设施和公用事业市场化改革的重任，首创集团成立近17年来，以投资银行业务和实业“两轮驱动”的独有模式，通过市场化运营，破解了在发展中国家建设高标准、国际化、现代化大都市基础设施的重重难题，加速了城市化进程，企业自身也得到了长足发展，成为中国城市价值创造的领跑者。首创做的是企业，也是事业。
    首创集团的高速发展，源于从战略上汇入中国工业化、城市化进程的时代洪流，在中国市场化改革和加入全球经济循环的黄金发展期，及时为城市化进程提供高效优质服务，找到了“城市综合投资运营商”的准确定位。
    首创集团的基础不能说好，1995年重组时，是在原隶属于北京市计委、市财政局、市政府办公厅17家经济实体的基础上组建而成。同创业初期的许多传统企业一样，集团成立之初，最显著的特征就是“小”、“散”、“乱”，犹如“一堆土豆”。所属企业规模小，业务分布在100多家中小企业之中，涉及的行业40多个，除了学校和医院没有外，几乎什么都有。当时可以说一无周转资金，二无盈利产品，三无核心产业。
    首创的早期创业者都清楚地记得，在最困难的时候，集团账面上只有几十万元的现金。在如此困难条件下，生存成为第一要务。首创集团领导班子及时制定并且坚决实施了“盘活资产，突出重点，创收还债，少说多做，少添麻烦”的经营方针。集团收缩战线，处置了一大批管理水平低、盈利能差的小企业，盘活了存量资产，初步改变了严重的亏损状态，迈过了首创发展历程中极其重要的生存关。这突出重围的第一步，不仅使首创在市场经济的风浪中初步站稳了脚跟，更重要的是，让企业很快把目光转向今后怎样发展。

    金融平台决定发展起点

    “很多新技术和商业模式，在自身产业里很难产生；尤其是创新技术、实体产业融资、稀缺人才等，这就需要通过资本平台的运作来完成”。深谙金融投资作用的刘晓光总经理总结首创高速发展历程时，提纲挈领地点出了金融服务的本质。
    事实确实如此，盘活了存量资产，首创虽然度过了“生存关”，但仍然面临着如何发展、靠什么发展的问题。为此，集团广泛开展了“首创的优势是什么，首创能干什么”的大讨论，最终达成了共识。提出“以投资银行业务为先导，以实业为基础，两个轮子相互促进，共同发展”的企业战略。
    “‘两轮驱动’、抢占先机”战略的确定，使首创率先抓住了中国资本市场兴起的历史契机，促进了金融资本与实业资本的融合。一方面，首创集团抢占先机，收购和重组了“广西虎威”、“宁波中百”和“成都前锋”等上市公司，拿到了“佛山证券”等众多投行资源；另一方面，他们加快了实业资产的重组，开辟了为实业发展的资本市场融资渠道，推进了集团主要产业的超常规增长。事实证明：“两轮驱动”战略，实现了国有资本的快速积累，充分显示了资本杠杆的强大威力，发挥了首创独特竞争策略的后发优势。可以说，超常规增长，首创得益于投资银行业务和实业“两轮驱动”共同发展。首创有别于普通企业的是，借助金融平台，集团赢得了发展的高起点。

    从国家战略中演绎出企业战略

    同所有发展中国家一样，中国无可避免地要沿着工业化、城市化的路线发生巨变。透过庞大繁杂的经济统计数据，清晰可辨的，是加速实现工业化、城市化的国家战略。
    首创集团如何在服从服务于国家战略的伟大进程中确立自己的企业战略？“首创的工作，就是要在市场经济环境下，以企业行为，有组织并系统地探索工业化、城市化这场伟大变革的规律与实现路径；在服务于国家战略和首都经济发展战略中，实现首创自身的价值。”刘晓光总经理对首创集团工作的高度概括，思维清晰明了。
    注重战略分析使首创集团的决策层意识到，2004年后加快城市化进程的国家战略，与首都北京建设世界城市的战略叠加。城市基础设施相关的产业将迎来高速发展阶段。根据对自身资源和能力的理性分析，首创进一步重组产业，确立了做大做强城市基础设施、房地产、投行并购三大核心主业，并最终提出“城市综合投资运营商”的战略定位。
    正确的战略往往意味着崭新市场的诞生。在城市水务领域，首创集团牢牢抓住了城市基础设施和公用事业市场化改革的历史契机，充分利用首超常规发展需要借鉴国外先进成熟的经营理念、企业机制和商业模型。首创集团加快了国际化进程，先后成立了七家中外合资公司。水务与日本住友商事株式会社实现了战略合作;房地产业与新加坡GIC设立了合资公司；基础设施产业与香港地铁公司合资成立了京港地铁公司；保险与ING成立了合资公司。
    依托首创股份这一重要的投融资平台，通过投资、兼并和收购等多种方式，开拓市场，做大规模，加快确立公司在国内水务市场的领跑地位。目前首创股份水处理规模和市场占有率均位居国内首位，连续五年被专业媒体评选为年度“中国水业十大影响力企业”。从水的日处理能力规模看，首创股份已位居全球十大水务企业之列。
    基建产业是首创集团重点投资的领域。集团先后斥资200多亿元投资建设了京石、京津高速路、京通快速路、地铁4号线、地铁5号线、轻轨13号线、绿化隔离带等基础设施项目。其中，京津高速路(天津段)和地铁4号线已成为首创集团基础设施板块最为核心的部分。
    2004年，首创集团联合天津高速共同出资组建的天津京津高速公路有限公司，投资建设的京津高速路天津段运营状况良好，2010年实现拆分收益5.1亿元，同比大幅增长66%。
    在轨道交通的投资建设和运营管理方面，北京地铁4号线是首创集团联合香港地铁有限公司投资建设的我国第一条以PPP模式开发运营的地铁项目。
    城市地产是首创集团精心打造的又一核心产业。首创置业定位于成为“中国领先的地产综合运营商”。首创OUTLETS项目的启动，开创了复合型高端商业地产运营新模式，引起了市场强烈反应。
    金融产业是首创集团秉承“以实业为基础，以投资银行为先导”发展战略的重要选择。首创集团成立之初，资金极度缺乏，发展的压力促使集团走出一条创新融资的道路，奠定了金融产业的基础。目前的证券、基金、担保、创投、农投、产业基金管理与投资等金融业务体系，体现出首创产融结合、良性互动的战略初衷。如今，金融产业已经成为首创集团的三大主业板块之一，以首创证券、农投公司和首创担保公司为代表的金融服务企业，顺应了首都发展高端服务业的城市战略大趋势。
    首创集团从一个默默无闻的企业，成长为在三大核心业务领域里颇具竞争实力的大型集团公司，成为能够代表首都形象的重要城市投资力量，其品牌影响力已经远远超越北京，并辐射到全国各地。这惊人的跨越，正是因为首创集团契合了国家战略、北京总体发展战略，从国家战略中演绎出企业战略。

    拥有资源 更拥有吸附资源的能力

    首创集团党委和董事会领导一班人深知，企业是一个持续经营的组织，今天要为明天解决问题，今天要为明天创造条件。要想实现既定战略，就要居安思危、未雨绸缪，提早解决发展中遇到的问题。
    首创集团“两轮驱动”战略的基础，在于业务的整合和产业的重组。从第一个五年计划开始，集团就加快了产业和资源的战略性整合的步伐。2001年，首创开始大刀阔斧的产业重组，在100多家经济实体的基础上，把原来散乱而庞大的产业梳理为金融、地产、科技、贸易、基础设施、旅游酒店等六大行业，主业轮廓逐渐凸显。
    通过构架起证券、基金、保险、担保、顾问咨询、资产管理等比较完整的投行体系，首创形成了上市公司、投行业务、产业运营相互依托、相互支持的“稳定三角形”运营架构，奠定了“两轮驱动”的运作机制。
    在此基础上，首创相继成功地实现了首创股份和首创置业在上海证券交易所和香港联交所的上市，集团上了历史性的大台阶。重组过程中，大力推进企业改革和制度创新，引进战略投资者，实施员工持股。早在2001年底，集团85%的直属公司完成了不同形式的改制，部分企业实行了股份期权改革试点，首创集团发展史上的第三步，业务整合与企业改制，初步形成了具有首创特点的，全体首创人“联股、联利、联心”的，充满生机与活力的公司激励和约束机制。
    进入新世纪以来，也就是集团第二个五年规划期间，面对激烈的市场竞争，集团党委和董事会鲜明地提出了“二次创业”的历史任务，明确了集团“城市综合投资运营商”的定位。
    以战略定位做指引，首创集中力量打造“以水务为核心的基础设施产业，以城市住宅为核心房地产业和以投行并购业务为核心的金融服务业”三大核心产业。制定了“五、三、二”资源配置战略，即50%的资源配置在基础设施产业，30%的资源配置在房地产业，20%的资源配置在金融服务业。同时，在全面推进国际化进程、规范公司治理、实施管理变革、塑造公司品牌等方面取得实质性进展，开拓了首创拥有资源，更拥有吸附资源能力的发展新局面。

    主营业务的突破
    才是向一流目标冲刺的关键

    战略的确定，首先源于对时代与市场的正确判断。当首创集团进入第三个五年规划期间，也就是国家“十一五”发展规划期间，做强主业是向一流目标冲刺的关键。集团按照“有进有退，有所为，有所不为”的方针，提出了“做强主业，调整结构，创新管理”三大竞争策略，进一步加大了产业的战略性整合力度。在“十一五”期间，首创集团调整和退出的企业52家，涉及的总资产53亿元。尤其是近几年，首创集团按照市国资委的要求，实现了首创轮胎厂与北汽控股之间的战略性重组，进一步优化了集团的产业结构。目前首创集团三大核心产业的资产比例已占全集团总资产80%以上；预计到“十二五”中期，将占到90%以上。首创的核心产业将更加明晰。
    推进结构调整意在强化核心竞争力，截至2011年底，首创总资产由1995年的66亿元上升为1034亿元，增长了15.7倍，净资产由1995年的15亿元上升为208亿元，增长了13.9倍，销售收入由1995年的2.73亿元上升为187.32亿元，增长了68.6倍，利润总额由1995年的3500万元上升为24.6亿元。资产、收入、利润水平大幅提高，由一个普通的地方国企，成长为具有一定知名度和影响力的大型集团公司，连续五年跻身中国企业500强。

    “十二五”规划
    科学发展观下的新追求

  企业崛起需要大战略，正所谓“器大者不可以小道治。”
  30多年改革开放的经验证明，城市化是中国经济发展的基本动力。中国经济要保持长期健康发展，需要有大量的汇聚经济发展要素的中心城市、区域经济中心，而现代城市的重要支撑，则是高标准的基础设施。
  循迹这一清晰可靠的工业化、城市化大思路，首创集团的“十二五”发展战略、未来愿景和使命就清晰可辨——成为中国城市价值创造的领跑者；
  共建美好家园——为北京和全国城市居民提供优美、舒适、安全、便捷的工作生活环境和服务。

    环境峥嵘 雄心依旧

    2012年，世界主要发达经济体一片唱衰声。就首创的“十二五”战略生成环境而言，令人亦喜亦忧。
    忧者：后金融危机时代来临，中国企业面临着“借助外需发展经济难以实现，企业要充分挖掘国内消费需求；经济发展方式必须转变，依托投资驱动发展已不适用，企业必须调整发展方式，由外延型增长转为内涵式增长；国有企业体制改革不断深化，只有主动调整才能避免被整合淘汰……”
    喜者：机遇在于“环境资源价值发现，牵引企业发展进入新的阶段。”回首过去30年，中国产业经历了一条由“产品价值发现”到“资本价值发现”，再到“资源价值发现”的成长路径。在当前可持续发展成为世界发展主题的情况下，首创判断未来10年中国将步入“环境价值发现”环境产业快速发展的阶段。
    环境资源价值发现将牵引国内企业进入新的发展阶段。首创集团将凭借多年来在水务等资源环境产业的先入和在位优势，赢得发展机遇。
    更有喜者：北京提出将打造中国特色“世界城市”和人文北京、科技北京、绿色北京目标，无疑将在产业结构调整、区域经济合作、辐射力、国际交往、城市基础设施等多个领域进行提升和改造。这就为首创集团提供了小城镇建设、基础设施建设、环保产业、保障房建设、金融服务等多个领域的发展空间。
    目察秋毫之末，耳调玉石之声。首创能够把握住企业发展的每一次重大机遇，正是其高超的战略谋划能力的集中体现。经过反复酝酿，集团终于高起点提出了“坚持一条主线，狠抓两个突破，实施三大竞争策略，把握四大战略重点，落实五项重要举措”的总体发展战略。
    首创“十二五”规划的发展目标是，争取到2015年，销售收入规模达到400亿，利润总额达到61亿，净利润达到40亿，国有资本的盈利水平明显提升；集团发展方式的转变取得实质进展；“城市综合投资运营商”的市场地位显著增强；成为北京市属国企中百亿级集团公司的领先者，并为成为具有国际竞争力和影响力的北京市属大型企业集团奠定良好基础。

    “十二五”规划
    从经营领先到战略领先

    面对新形势，首创集团按照北京市国资委的战略部署，精心筹划未来，明确地把“城市综合投资运营商”作为自己的发展战略定位，集中全力做优做强基础设施、房地产和金融服务三大核心主业。立志要做百年老店。
    坚持一条主线，就是坚持以转变集团发展方式为主线。首创创业阶段的迅速增长主要是靠生产要素和投资驱动，生产方式还比较粗放，产业基础不够坚实，行业竞争力还不突出。转变企业发展方式势在必行。
    首创集团未来5至10年将实现从“城市综合运营服务商”向“绿色城市投资发展商”的升级，成为代表首都先进文明形象的投资力量之一。
    狠抓两个突破，就是把“扩大收入规模”和“结构再造”作为集团发展的突破口。“扩大收入规模”是改变集团总资产规模不小，但产业的竞争力不强，主业的经营效率不高，资产回报率较低的现状，奠定集团在北京市属国企中的重要地位。“结构再造”就是由于历史原因形成的资本和财务结构、业务结构、组织结构方面存在的突出问题，通过系统措施，推进集团发展三个结构维度的全面再造，提高国有资本的盈利能力，改善集团的财务状况，推动集团的可持续发展。
    实施三大战略，就是实施“做强主业，优化结构，加强管控”三大竞争策略。“做强主业”就是实施大公司战略，如大首创股份，大首创置业，大首创证券等。“优化结构”是通过辅业调整和退出战略优化集团财务结构;通过集团资本充实战略增强资本实力，提高发展后劲。“加强管控”是通过集团总部价值创造战略提高集团组织凝聚力，统一核心团队价值观，提高人才素质。
    把握四大战略重点，就是要把握环境产业升级战略、房地产赶超战略、金融服务协同战略及辅业调整退出战略。
    环境产业升级战略，就是要把首创的水务产业向“城市环境产业”升级，成为中国城市环境产业的领导者。首创水务要在现有第一阵营基础上，继续扩大规模优势，赢得不可动摇的竞争地位；向水务产业的两头延伸；从横向延伸，进入城市生活垃圾处理行业，拓展城市环境产业的空间。
    房地产赶超战略将通过“产业综合地产”方式，回到行业第一梯队的领先地位。首创置业的地产业务重点将在环渤海、长三角、珠三角、中西南等主要经济区和经济圈，并完成全国布局。
    金融服务协同战略即提升金融业务的内部协同和产融结合，促进金融产业和实业两个轮子的有效互动，实现集团资产价值的提升。
    落实五项重要举措，为保障总体战略的全面落实，从资本倍增、业务组合优化、总部价值创造、管控集中和人力资源提升五个方面入手，确保首创集团十二五发展规划的实施。
    实践证明，首创集团通过不断校准战略定位，明晰战略，确立了首创集团在国内同业中引领发展方向的地位。

    战略引领未来

    全球化格局下，战略的贫困是企业的大敌。中国企业需要的，不仅仅是单项创新，而是在“与狼共舞”中创立一整套适合自己能力和特点的发展战略。从战略的顶层设计上，就要“趋利之中尤重避害，继承之上有所创新。”
    中国正在崛起，必须依靠以企业创新为先锋的全方位社会变革。
    首创集团的意义在于，中国企业要想拥有强大的竞争力，需要以创新为先导，通过汇聚资源、系统地整合提升自身价值，进而升华出符合自身特点的发展战略。这些工作的难度和复杂程度远超过对单一经营模式的掌控，需要在人才、视野，创新能力和管理整合各项资源等方面，跨越一个前所未有的新高度。
    首创集团的发展，从某种意义上，是在后危机时代的全球化竞争中，探索出中国企业的重新定位。同时，这些审慎而又执著的探索，又引领着企业的未来发展方向。