江苏第一高楼绿地紫峰大厦。资料照片

    “我只想做成点事。”他稍稍抬起带着招牌式微笑的脸，目光偏向舷窗，“把中国企业做成世界企业，是我一生的理想。”
　　飞机从韩国首尔飞往上海。作为地产领域在韩投资的中国企业家唯一代表，他出席了“2012韩国外商投资论坛”。因为投资9亿美元开发济州健康医疗城，韩国国土海洋部、知识经济部及济州特别自治道的官长视他为上宾。
　　其实，他的理想已部分实现。他一手缔造的企业以逾1800亿元的营收、约200亿元的利税，成为刚刚出炉的2012年世界500强企业新科上榜者。
　　他叫张玉良，他治下的公司是绿地集团。
　　从无到有，打造一间“全球最大五百家公司”，要多久？
　　20年。
　　在非垄断领域，在贯有“僵硬”之名的国企体制之下，张玉良创造了“绿地奇迹”。

　　听政府的话，跟着市场走

　　2009年6月的一天，在江西南昌红谷滩中心区，包括两座超高层写字楼、超五星级酒店、大型商业中心、高档公寓在内的绿地中央广场项目开工。省委书记到场启动开工仪式。
　　类似领导人为绿地“捧场”的场景时常出现在图片新闻或电视画面里。
　　一位财经人士为此评价说，绿地是一家深谙战略之道的企业，它深深懂得如何适应中国特色的政治经济环境，如何把握历史性的发展机遇，从而以时间换空间，最大限度地夺取竞争优势，甚至认为“绿地20年堪称中国式战略竞争的活教材”。
　　果真如此？
　　“在全国24个省60个城市，我们所到之处，无不受到政府欢迎。”张玉良将这一现象总结为“做政府所想，为市场所需”的绿地法则，与政府密切合作。
　　在他看来，顺应地方党委和政府的发展需要，顺应民意和市场需要，企业方能获得良好的发展环境、核心资源和市场空间。
　　多年以前，一个偶然的机会，张玉良阅读了一本介绍印尼华侨林绍良发家史的书。当年印尼为实现橡胶国产化，政府号召企业主种植橡胶。林绍良明知种植橡胶并不赚钱，但他按政府的意图做了，在政府最需要的时候大面积地种植。作为回报，他获得政府给予的低价土地。从此，他的事业飞黄腾达，终成印尼首富。
　　林绍良的故事引起张玉良的心灵震撼。“当时我就形成了一个概念——企业要做政府想做的事情。”张玉良悟出，“做政府所想”，就是要顺着政府的导向发展。这有两层含义：第一，每个地区都有发展战略，符合这一战略，就有发展机会；第二，政府是一个强大的机构，就像一台机器。做这个机器想做的事情，就容易做成功。
　　因此，做保障房、做新城建设、做城市综合体、做商业地标、对口支援，绿地与政府保持高度同步。
　　早在1994年，绿地在做完三个动迁小项目后，获得创业的第一桶金：2000万元盈利。如何处置它？张玉良第一次践行“做政府所想”的理念，拿出1700多万无偿投资，建设上海沪闵路沿线的绿化带，为政府排忧。“以房养绿”的“因”，很快结出“以绿促房”的“果”——“绿地”不久成为上海房地产市场的优秀品牌，进入一线梯队。
　　歌德说，大胆的见解就好比下棋时移动一个棋子：它可能被吃掉，但它却是胜局的起点。
　　2001年的南昌，同样的行事逻辑在演绎。当地政府迫切需要开发新区，而当地企业普遍不看好。绿地毅然前往投资，最终以每亩46万多元受让200多亩土地，所开发项目大获成功。由此，“新城开发模式”、“城市综合体模式”成为绿地进军中原、西北诸地的主要商业模式，即沿着地方政府改造城市的思路去竞标拿地、投资开发。
　　有评论人士指出，30余年来，地方经济飞速发展有赖于两端：一是土地财政，一是招商引资。而绿地“做政府所想”战略恰恰将两者有机结合起来，自然备受政府欢迎。
　　“我们是最懂得政府的开发商。”张玉良不讳言，绿地是做当地政府想做而又做不了或者不容易做的事，“在服务全国的过程中发展壮大自己。”
　　赚钱的项目要做，不挣钱甚至亏本的买卖也要做，只要是政府所需。譬如保障房，近两年来各地方政府都有指标，仅在上海地区，绿地就先后启动建设了江桥基地、南翔基地、长兴岛配套商品房项目、嘉定城北站大型居住社区项目等多个项目，总建筑面积超过200万平方米，总投资规模超过100亿元。此外，在西安、芜湖、济南、武汉等地，绿地均积极承担保障房项目的建设，总建筑面积已超过130万平方米。　
　　在商言商。在恪守“做政府所想”的同时，绿地还坚持另一法则：“为市场所需”，按经济规律做企业。绿地在投资中坚持四条“军规”：一是反周期投资策略。在市场低迷时期主动调整，在市场较好时期谨慎而为，避免非理性市场竞价；二是可进可慢策略，如遇政策环境调整，做到能快投也能慢投；三是低成本扩张策略；四是高杠杆策略，尽量通过快速周转，取得经济规模和高于行业平均水平的投资回报率。
　　正是有赖于“做政府所想，为市场所需”这一在张玉良看来是“透明的、逻辑圆满的政商关系”，绿地在全国60个城市的地产、能源、金融投资，势如破竹。

　　“混血”股权　混合经营

　　《财富》统计数据显示，2011年绿地实现营业收入228.729亿美元。营业收入的分项构成表明，绿地是家房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展的特大型企业。
　　股权结构则显示，绿地集团是家国资控股的混合所有制非上市公司，两家国有企业代表国资持股51%，800多名员工通过职工持股会集体持股40%多，剩余3%的股份则由一家民营企业投资持有。
　　如此罕见的“混血”股权，令绿地显得与众不同。
　　这个夏天，对于全球经济而言都是个难熬的季节。欧美沉疴与新经济体新病在7月9日发布的2012年《财富》世界500强排行榜上投下一片阴霾。但惊奇总是存在，中国仍有13家企业新晋上榜，排行第483位的竟是家与房地产有关的企业——绿地集团，比同是新科“500强”的招商银行排位还要靠前16位。
　　2012年，绿地集团将销售目标锁定在确保业务经营收入2300亿元。“上半年的目标已经实现，关键看下半年。”绿地一位高管告诉记者。“我们处在一个非常重要的发展时期，”张玉良信心满满，下一个五年，要“把绿地集团带入到全球企业200强的阵营”。
　　绿地究竟是家什么企业？
　　在登上“财富”500强榜单的中国公司中，绿地排在倒数第五位。是偶然所赐还是必然结果？
　　都说退潮的时候才能看清裸泳者。今年以来，随着经济下行，企业销售不振，盈利能力急剧下降，资金链断裂时有发生，一些曾被视为样板的知名大企业，如绿城，也都命悬一线。哀鸿声里，财政部公布的数据显示，前5个月国企利润降了一成多，其中地方国企利润同比下降16.1%。而绿地集团一季度实现业务经营收入466亿元、财务结算收入420亿元、利润总额20亿元，同比分别增长30%、49%和44%。预计上半年业务经营收入超1100亿元，利润总额将超55亿元，增长率都将超过55%。
　　应该说，绿地没有“裸泳”。是什么支撑了它逆势增长、击水中流？
　　绿地集团董事长、总裁张玉良说，得益于产业经营与资本经营并举，平抑风险，叠加盈利。
　　与外间多数人的印象迥异，绿地并不是一个单纯的房地产企业，而是一个地产、能源与金融三业鼎立的集团。房地产业是其核心主导产业，项目遍及全国24个省60个城市，并成功进入韩国济州实施海外发展战略。但与一般地产商不同，绿地在产品类型、品牌、科技含量等方面均居全国领先地位，超高层、大型城市综合体、酒店等现代服务业载体建设方面尤为突出，建成和在建的超高层城市地标建筑达17幢，其中3幢高度位列世界排名前十。在建和经营中的酒店有近50家。
　　能源和金融是绿地集团的次支柱产业。目前，其能源已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等完整产业链，拥有煤矿资源总储量近6亿吨，年产量超过1500万吨，2011年的营收超过800亿元。同时，绿地还积极打造金融全产业链，控股辽宁盘锦银行，入股锦州银行、上海农村商业银行、东方证券等，并发起成立了国内注册资本额最大的小额贷款公司。2012年1月，绿地金融控股集团挂牌成立。

　　在别人衰退时崛起

　　1992年，是绿地元年，也是张玉良的人生转折点。
　　这年7月，上海市农委下属3家企业共出资1000万元，上海市建委下属企业出资1000万元，共同组成“上海市绿地开发总公司”。
　　拿着一纸16开的“总经理”任命状，前上海市农委住宅办副主任张玉良走出在外滩12号的办公室，租借办公场所，花4000元一个月租了一辆桑塔纳，开始满世界追寻他的“绿地梦”。
　　最初的5年，绿地将“求生存，谋发展”的根据地放在上海城乡结合部，小打小闹，做些规模不大的动迁项目、搞搞绿化。机会在第二个五年迸发。抓住上海旧城改造的战略性机遇，绿地实现“农村包围城市”，杀回市中心开发商品房，市场占有量迅速做到第一。
　　进入新千年后，亚洲金融危机的阴影已散去，上海房地产市场逐日回暖，国有大地产企业、外资地产纷涌而入，地价不断走高，竞争压力陡升。已有一定实力的绿地，不是与其对阵，而是选择避其锋芒，进军二、三线城市。
　　“那时上海一块地动辄几十亿，这些钱在外地可以做好多个项目。”张玉良坚信，资本在流动中升值，单个利润率并不是整体收益的决定因素，只要能提高资金的周转速度，在二、三线城市同样可以赚大钱。
　　绿地将新战场选在南昌。其时，南昌市为了开发赣江西岸新区，将市政府搬到了西岸红谷滩，但因为位置偏僻，地产企业跟进者寥寥。张玉良有理由相信南昌市开发新区的决心，当时江西的主政者曾是张在上海市农委时的老领导。2001年12月，绿地在南昌的第一个项目“滨江豪园”正式启动，两年后进入收获期，很快就销售一空。
　　恰恰就在此时，上海开始对过热的楼市调控。当上海滩的对手们面对骤然变冷的市场，漫漫然寻找出路时，绿地仍保持着每年30%的增速突飞猛进。绿地在中国企业500强中的排名一路跃升：2004年第274位、2005年第249位、2006年第209位。
　　南昌一役打响了绿地在全国扩张的第一枪，其全国发展战略的基调由此确立，伴随着城市化浪潮的迅猛推进，闪电般落子中西部地方政府有强烈发展意愿却又满目荒凉的城市新兴地带，以精准的战略眼光抢占未来。
　　张玉良说，2001年启动“异地攻略”后，绿地集团才算真正进入了快速发展期。