“世界500强”冀中能源集团的总部是河北邢台地标性建筑，冀中能源董事长王社平提出的企业核心价值观——“不断创造历史”几个大字被镌刻在门前的花岗岩上。
　　王社平，这位军人出身、和煤炭打了30多年交道的燕赵汉子，自2004年以来，六年内连续成功实施了六次大重组，被誉为跨界“整合专家”，冀中能源已发展成为拥有河北邯郸、邢台、井陉、张家口，山西晋中、吕梁，内蒙古鄂尔多斯和锡林郭勒盟等多个煤炭生产矿区，煤炭、医药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多个产业竞相发展的现代化大型企业集团。
　　“敢为人先、奋发图强”“雷厉风行、执行到位。”是一位与其共事多年的下属对他的评价。如今这已成为冀中能源的企业精神和企业作风。

　　煤炭整合行家

　　“今天，是冀中能源集团发展史上具有里程碑意义的一天。继提前建成5000万吨级煤炭强企、实现销售收入超千亿之后，我们又成功晋级世界500强，正式步入国际化、现代化、特大型领军企业行列。”2011年7月9日，冀中能源庆祝进入“世界500强”大会上，王社平言语激昂。
　　这一天，距离王社平明确提出“世界500强”的目标仅过去半年。实际上，按照王社平设定的企业发展战略，“世界500强”只不过是水到渠成的事情。
　　时间回到2003年，王社平担任邯郸矿务局局长，当年矿务局改制后又成为邯郸矿业集团的董事长。但这样的职务却并不风光，因为当时的邯矿集团深陷困境，每年亏损一个多亿，欠职工工资最多时达8000万元，资源储备也只够开采20年左右。
　　“企业的发展之路何在？”现实的困境和未来的瓶颈，都让王社平不得不陷入思考。王社平感到，邯矿集团只靠自身的发展无法做大做强，一是资源有限，二是速度太慢，三是实力较弱，必须搞联合、搞联营、搞扩张。
　　由此，邯矿集团提出了“打造大集团，提升竞争力，实现企业大跨越”的新思路，2003年与张家口盛能公司联合重组，开始购并、整合地方煤矿，联合重组正式拉开大幕。2005年，邯矿集团与邢矿集团完成联合重组，成立河北金牛能源集团公司；2006年，金能集团与“百年老局”井陉矿务局“牵手”，将河北省原有的8个统配局矿中的5家纳入旗下；2008年，在全国煤炭行业整合重组的大背景下，金能集团与峰峰集团强强联合，成立了冀中能源集团。
　　“跨太行，越黄河，出塞外，入草原，北上西进，合纵连横”，冀中能源平均每年的重组频率约为1.3次。而这一切，都离不开王社平这位“整合专家”。
　　对于2008年的联合重组，王社平说，冀中能源的快速发展，得益于联合重组。如果没有这次联合重组，河北省煤炭产业散、乱、弱的格局还将持续下去，也很难从煤炭产业阵营中走出一家世界500强企业。
　　目前，冀中能源在全国煤炭行业成为了产量第6位、销售收入第3位的领军企业，并实现了集团、子公司、矿厂三个层面的协同发展。比如，井陉矿务局，不到两年就扭亏为盈，实现了再造一个新井矿的目标。
　　乍看起来，冀中能源的快速发展得益于外延式扩张，可王社平很清楚，如果没有内部的转型升级，企业只会是“大而不强”。
　　2005年，在金能集团正式揭牌前4天，王社平向所有中层干部发问，“我们这几年为什么能够以每年100万吨的产量飞速增长，一个关键的因素就是依靠科技进步。咱们可以想一下，如果不上综采、综掘，如果不采用先进的支护方式，光靠打眼放炮、人扛肩挑，搞‘人海战术’能行吗？”
　　正是因为转变发展方式，为这家资源型企业打开了一扇新的窗户。如今，在冀中能源下属的各大矿区，“绿色开采、生态矿山”的标语和实践随处可见。在煤炭开采过程中，冀中能源用矸石置换煤炭，充分利用矿井水、地源、风源、水源，保水开采、废气处理、矿井水回灌、瓦斯抽采等应用成果变为了先进的生产力。
　　2011年底，“绿动·2011中国经济十大领军人物”的评选中，冀中能源王社平获选，成为全国能源行业唯一入选的企业家。今年两会期间，作为全国人大代表的王社平最关心的问题也是“如何加强煤炭企业绿色转型”。

　　跨界“白与蓝”

　　4月初，王社平主持召开冀中能源首季开门红庆功表彰大会，在台下就座的，除了煤矿矿长，还有华北制药和河北航空的负责人。
　　30多年来一直在煤炭行业耕耘的王社平肯定未曾想到，有朝一日会成为制药和航空企业的“领军人”，但这一切在2009年和2010年还真实地发生了：2009年6月，冀中能源重组“共和国医药长子”华药集团；时隔一年，冀中能源投资5亿元成立河北航空投资集团有限公司，组建了河北航空集团、河北航空有限公司。
　　2011年末，一位记者采访时转给王社平这样一条短信：“这个冬天你需做的三件事，烧烧冀中能源的煤，吃吃华北制药的药，坐坐河北航空的飞机。”
　　看到短信，王社平不禁大笑起来。然而，事非经过不知难，看似轻松的背后却是跨界整合的艰难。作为一家以“黑色”煤炭为主业的企业，进入“白色”制药和“蓝色”航空领域让很多人感到不解和质疑。甚至有的民航业内人士，一提起冀中能源要组建航空公司，便笑着摇头表示“不可能”。
　　一直和煤炭打交道的王社平，对跨界重组何尝没有清醒的认识。他说，重组制药企业，自己在专业上是门外汉，原有的优势、经验能发挥几何？此为不可知。其次，华药集团这几年的生产经营步履维艰，又面临着企业搬迁，所需的资金、技术、人员、产品等全方位的资源支持缺口巨大。此时重组华药吉凶未卜，此为不可测。
　　即使“不可知、不可测”，从企业的发展大局来看，跨界重组已势在必行。王社平认为，考虑到传统煤炭市场的不稳定因素和新能源的蓬勃发展，以及低碳经济的势不可挡等带给煤炭产业的巨大冲击，要想增强抗市场风险能力，就要在以煤为主、低成本扩张的基础上，实施多元化战略。
　　“华北制药被重组后资产和销售收入都翻了一番，下一步成为全国‘药老大’指日可待；航空业是朝阳产业，河北航空虽然组建晚，但起点高。”如今，向记者谈及企业跨界扩张，王社平已经显得信心满满。
　　王社平说，联合重组3年来，冀中能源集团通过坚持不懈的结构调整，形成了以煤炭产业为主体，以医药、航空为两翼的“一体两翼”发展格局，解决了企业发展的增长方式、发展动力、发展模式问题，实现由外延增长向内涵与外延并重转变，由要素驱动向创新驱动转变，由单纯增长向全面进步转变，企业核心竞争力得到显著增强。

　　“秘笈”解码

　　纵观中外并购案，以轰轰烈烈开场、以整合失败告终者居多。冀中能源这家兴于重组的企业，其成功的密码究竟是什么呢？
　　“整合专家”王社平道出了其中的奥秘：“联合重组是资本和企业文化的双重整合，企业文化建设应该与联合重组同步。‘文化力’是企业的生产力、竞争力，也是联合重组的保障力。”
　　2009年8月，重组华药集团后的动员大会上，很多华药职工被王社平掷地有声的发言震撼。王社平当场宣布了“五条禁令”，每一条的开头都是“从今天起”，每一条的结语都是“违反者一经发现，就地免职”。不到两个小时的会议上，爆发出19次热烈的掌声。
　　实际上，王社平是军人出身，“军令如山”就融入了生命中一般。对于冀中能源来说，“五条禁令”则体现了企业的作风——雷厉风行、执行到位。
　　冀中能源职工中间流传的另外一个故事可以作为印证：一次华药集团开会，会场突然停电，结果是负责会场组织的部长随即被撤职。
　　出乎很多人意料的是，冀中能源这家煤炭企业对华北制药的整合是如此“雷厉风行、执行到位”。重组华药不到一个月，冀中能源把30亿元资金打到华药账上；宣布“五条禁令”，一周内清理了370多个账户，将趴在账上的8亿元“私房钱”全部归口管理；取消100多家中间商，大宗原料全部集中招标采购。
　　有华药职工如是说，“工作的激情仿佛一夜之间又回来了。”华北制药金坦公司电气仪表组的一名职工王亚然，2011年与公司签订了8项创新成果，节约资金30余万元。今年2月，他又向公司提交了自己填写的“2012年工作承诺目标展开对策表”。
　　王社平在工作日志上曾这样写道：“要打造国内领先、世界一流的制药强企，必须创新管理体制和机制，让被束缚的生产力彻底解放出来，让蕴藏在职工中的创造力竞相涌流。”像王亚然这样立下“军令状”的职工不在少数，这正是源于企业对于人的激励机制。
　　企业重组到了深的层次，其实就是“人的整合”。所谓得人心者得天下，这句话对于企业重组尤其适用。
　　2011年1月23日，农历大年初一，王社平来到位于正定国际机场的河北航空公司运行基地，走进机舱看望春节期间坚守岗位的河北航空公司职工。一年前，同样是大年初一，王社平去的是华北制药集团生产一线。
　　熟悉王社平的人都知道，这位1977年从部队转业后，一直在煤矿摸爬滚打，从普通矿工做到董事长的企业家，每年的大年初一都会带着公司高层到矿上井下，向坚守井下作业的职工问寒问暖。
　　王社平说，冀中能源能够取得这样的成绩，归根到底是有一个好的文化作支撑。冀中能源在实践中建成了聚和文化，提炼出了当代社会主义核心价值体企业版，做到了企业发展，文化为根。