它们源自不同国家，却是全球市场上的弄潮儿；它们发迹于不同领域，却都是人们耳熟能详的品牌；曾几何时，它们身负悠久的企业历史、怀揣深厚的品牌秘笈，试水中国大陆手机市场，却在它们本认为可以信手拈来的“金山”面前，出人意料地落荒而去……尽管那些曾经的败绩已经成了一些品牌在这个领域的墓志铭，但对于今天仍在风起云涌的手机战场上辛苦打拼的幸存者而言，不无些许借鉴意义。
日系品牌集体“落水”
2008年1月，日本京瓷公司突然宣布放弃公司拥有的上千万元债权与股权，撤出中国手机市场，成为了继东芝、松下、三菱和NEC手机之后最后一家放弃中国手机市场的日系品牌，这也标志着日系手机在中国市场“全线溃败”。
在很多业内人士看来，当时中国市场的手机需求是如此旺盛，以至于多如牛毛的山寨机品牌都不愁吃喝；而这群在手机领域打拼多年的世界级企业却无法与三星、LG等作为后来者的韩国品牌相抗衡，的确不可思议——难道一切都是命中注定？
事实上，从市场分析数据不难看出，近年来，手机市场的主力消费人群都是年轻一代，大都受到日本动漫、游戏和影视剧的影响，且对松下、三菱等日系品牌并不陌生。此外，无论是外观时尚还是实用功能方面，日系手机并不输给在中国市场盘踞多年的诺基亚、摩托罗拉等欧美品牌，特别是诺基亚在日本市场上的“滑铁卢”式遭遇更暗示了日系手机在笼络年轻人方面确实棋高一招。
由于率先将彩屏、拍照等全新娱乐体验带给中国用户，日系手机品牌进军中国市场的初期也曾一度辉煌。但销售渠道拓展不力以及缺乏后续技术创新，为日系手机品牌的悲剧结局埋下了伏笔，而中国3G商用的一再延迟更是加速了日系手机品牌的退市。2005年初，东芝与南京普天王芝通信分道扬镳，揭开了日系手机厂商退出中国市场的序幕。2008年，日本京瓷宣布以3.75亿美元的价格收购三洋公司手机业务部，合并之后的新公司跃升为日本最大的手机制造商，仅次于韩国LG电子而位居世界第六。虽然在日本市场高歌猛进，但中国市场的惨淡经营却严重阻碍了京瓷的发展，截至2007年底，其在中国的合资公司京瓷振华通信设备公司的负债总额高达6280万元，全年的手机发货量仅有10万台左右，甚至不及中国本土品牌一个月的销售量。
称雄日本手机市场却在中国遭遇“寒流”，这个残酷的事实让京瓷高层至今仍不免“耿耿于怀”。京瓷公司总务人事部部长粕山裕之在接受本刊记者采访时指出，当年的京瓷公司在中国市场主要以生产具有拍照和音乐播放等功能的高性能机型为主，但由于价格在同类产品中略微偏高，手机销售一直不够不理想。而最重要的原因则是，京瓷销往中国的手机一部分是在日本市场受到热捧的产品，有许多丰富的多媒体功能必须与3G宽带网络结合才能够显现出来，但中国的3G进程一再延期，没有网络支持，手机的许多功能也无从实现，反而成了鸡肋，而手机的制造成本又居高不下更让京瓷在当时“价格说了算”中国市场上“有心无力”。
对于日系手机企业失宠于中国市场的原因，新元文化产业俱乐部副理事长兼秘书长刘德良有着自己的理解：首先，日系品牌对中国市场缺乏了解，照搬日本市场流行的中高端机却卖不出高价，并因利润空间有限而无法得到中国渠道商的大力支持，在“渠道为王”的中国市场上，日系手机渠道拓展不力致使销量进一步下滑。
其次，日系手机研发和产品生产周期过长，对市场的反应慢，技术创新不够，导致难以推出有足够吸引力的产品。欧美手机不断推出功能强大、款式时尚的新手机，而相比之下日系手机在中国市场上则鲜有新品，例如三菱从2005年年中到2006年年初在中国市场仅推出了一款新品。
最后，营销推广死板，难以应对中国市场灵活多变的竞争。虽然日系手机进入中国市场较早，但在宣传和推广方面却一直“不给力”，以至于“京瓷”这样的日本大牌在中国消费者中认知不够，而夏普等名气稍大些的品牌，也只是在吃以前家电产品遗留下来的“口碑老本”。
刘德良同时表示，随着近年来以夏普为代表的日系手机重新回归中国市场，也可以看出日企对中国手机市场依然恋恋不舍，而在3G技术开始应用大行其道的今天，日企完全可以以全新的技术和产品重新进入中国，在一个相对高端的市场加入竞争，避开与中国本土企业在中低端产品的激烈争夺。相信，有过惨败的前车之鉴，这些日企或许能在中国市场获得重生。
西门子病在哪里？
在中国手机市场上，西门子可算得上“先驱”之一，但就是这样一个在全球高科技领域做得风生水起的德国品牌，却在中国手机市场连连受挫，最后甚至连累得新东家——明基也血本无归。
有网友曾经发出这样的感慨：“如果是国内哪家企业把手机部门卖了，或者关了，大家都不会觉得惋惜，反正他们都是代工的，质量不高，只是广告打得震天响。但西门子在手机厂商里面也算有头有脸的人物，而且软件、硬件设计一流，这样的厂家会关门就太不可思议了。”所谓冰冻三尺，非一日之寒，西门子的“病”也并非表面看起来那般简单。
北京成长基石咨询公司总经理秦晔告诉《中国名牌》，如果单从研发速度上来看，西门子并不慢，问题出在研发策略上。例如，当年的西门子在产品外观颜色上硬要跟消费者的喜好对着干。西门子A55原本可以在中国市场上炙手可热，但偏偏要以暗蓝色来主打，结果可想而知。中国年轻一代开始把目光转向诺基亚品牌时，西门子如梦初醒，随即推出了一些别出心裁的型号，但是终于“无可奈何花落去”。秦晔指出，西门子研发实力并不弱，但却不了解中国消费者的口味。
西门子还犯了市场渠道不畅通的大忌。比如，它留给销售商的利润远低于很多其他厂商，而其自身的销量并不突出，使得很多经销商不愿为其代理。此外，与摩托和诺基亚等将生产设施置于二线城市的厂商不同，西门子把生产基地定在上海，无形中增加了很多成本。特别是上海在几年间变身为国际性大都市，人力、物力成本暴涨，但手机这种在中国已过剩的产品，价格太高就等于自掘坟墓。西门子只能挤压中间商的利益，暴露出种种问题也就理所当然了。
再看看原本意气风发的明基，却因投资西门子而一败涂地，似乎显得冤比窦娥。明基中国营销总部总经理曾文祺曾坦言：“由于投资西门子手机失败，我们在手机业务上遇到了挫折……我们在攀登品牌高山的过程中想抄捷径，后来发现这样做不仅耗体力，而且渐渐发现自己身处悬崖峭壁。所以我们就宣布退回原处，沿着既定的有机成长路径继续向前走。对集团而言，虽然体力上受损，可是至少没有生命危险。我认为整件事情没有错。一个企业要做大做强，本来就应该有这种理想。但是我们在这件事情上，可能太急了，时间点早了。这和联想并购IBM
PC部门不同，联想在中国内地市场这个母基地已经足够大，光在这里成功就可以在全球排前几位了。我们的手机部门与西门子手机部门相比还是太小了，而且我们的母基地还是不强大，如果等十年之后，情况也许就不一样了。”
从明基高调宣布并购西门子手机业务部门，仅仅过去了1年零3个月，明基不仅没有借助西门子叫响国际市场，反而迅速引发了明基全球手机业务下滑的“雪崩”效应。“一个拥有23年企业历史的亚洲企业去整合一个拥有160年历史的欧洲企业，就像是‘蛇吞象’，难度的确很大。”秦晔说，明基是全球最大的代工厂商之一，代工厂商转型并拥有自主品牌后，最大的盲点就是缺乏驾驭国际化企业的职业经理人和营销团队。
此外，中国企业并购跨国企业后，还面临着文化冲突和管理问题。明基是台湾企业，尽管1994年才切入手机市场，到2004年其市场占有率已经在全球达到2%。相比起明基对市场的反应速度，西门子是一个百年企业，具有严谨稳重的德式管理风格，这两种截然不同的企业文化和管理风格在并购之后很快就产生了分歧。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，最终导致了策略性失败。
不过值得安慰的是，明基的品牌梦没有因此改变，就像明基高层所言，“我们试图通过并购一步进入全球手机的领军企业行列，这种捷径却被证明是走不通的。在并购失败后，明基将放弃和洋巨头比拼全球规模的思路，转而立足中国国内手机市场，以乐观和步步为营的态度继续走品牌发展之路”。
TCL消化不了阿尔卡特
在很多国人心中，TCL算是中国品牌中的勇者，从1999年开始，它征战国际市场的步伐就没有间断过，可以说是屡败屡战，特别是2004年全盘收购法国阿尔卡特公司手机业务成立合资公司，更被大多数人称作“自杀式”扩张。但是对于TCL来说却是一幅美丽壮观的蓝图。
当年对于TCL与阿尔卡特的联姻，业内专家可谓众说纷纭，有人认为和阿尔卡特合作可以提升TCL技术开发能力，并有利于TCL手机走向国际市场；而且双方的渠道资源可以互补，从而提升TCL在手机业务上的整体实力。然而反对的声音却认为，“引进技术开发能力”只是TCL的一厢情愿，因为阿尔卡特的技术开发能力并不很强，国际市场做得也是非常一般。在全球手机市场竞争日益激烈的背景下，TCL与阿尔卡特合作能否赢利令人担心。
果不其然，短短几个月后，这场联姻出现了问题。那些曾经美好的愿景更成了纸上谈兵。当合资公司“T&A”开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，合作目标、决策方式、管理制度、销售策略及员工待遇方面都存在难以弥合的差距。面对双方的文化差距或冲突，TCL一筹莫展，导致了合资公司的经营状况迅速恶化。
2005年对于TCL移动来说是举步维艰的一年，尽管财报显示，T&A合资公司为TCL的手机销售做出了一定贡献，但却使TCL原有品牌手机的销售同比下跌超过50%。牵手8个月后，由于整合不力带来的巨额亏损，就让TCL和阿尔卡特的手机“联姻”走到了尽头。
刘德良告诉记者，TCL和阿尔卡特的失败，在于阿尔卡特本身在产品研发方面的不足以及TCL当时四处布局而陷入的困境，无力给予手机产品足够多的精力和资源。武汉纺织大学吴定祥则指出，并购后的文化冲突是并购失败的关键诱因。TCL集团董事长李东生也坦言：“并购后整合的成功主要取决于文化整合的成功”。TCL选中阿尔卡特，看重的是其技术和品牌，阿尔卡特的研发和销售体系，正是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际知名制造商。
而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里一直处于亏损状态，也急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特同意建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在企业发展目标上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，注定了合资企业发生文化冲突不可避免。
与此同时，TCL的文化一向鼓励内部企业家精神，高层用人的标准就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在企业的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这就像“土皇帝”般独断专行，因此自然无法在法方员工的面前树立起决策权威，甚至迫使其中一些人另谋高就。
吴定祥强调，TCL的初衷是想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资企业成立后，TCL品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大差距。阿尔卡特看重市场开发，重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是通过市场分析再决定请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
品牌、文化与成本三方面整合不力换来了巨亏，就连收购的始作俑者万明坚也挂印而去。直到2006年，TCL才终于喘过气来，宣布已经盈利。“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训”如今已经成了TCL董事长的至理名言，不过尽管TCL反映了本土企业的种种先天不足，但是也代表了他们追逐梦想的勇气。
“三十年河东，三十年河西”这句老话恐怕就是中国大陆手机行业的真实写照。江河日下，大浪淘沙，随着市场日渐成熟、知识产权保护愈发严格和消费结构逐步升级，采取“山寨”、模仿和跟随等策略的国内手机企业无不走入了死胡同；而几家逆流而上、做大做强的企业却因不恰当的弯道超车策略而深受其累，反而痛失先机。求“稳”等死，图“快”找死，反正难逃一死，不如放手一搏。这恐怕就是尚处红海阶段的国内手机厂商的决策逻辑。壮则壮矣，但惨痛的失败背后，留下的仍是一个无解的问题。
