2011年，几乎所有的企业都面临着通胀的考验，原材料成本、人工成本、能源成本、运输成本、管理成本……几乎所有的成本都是升势，盈利艰难，利润趋薄。对于产业型企业来讲，日子很不好过。
　　面对成本上升的环境和趋向，传统成本管理的思考有些落伍，我们必须有新的思维。各种周期性限制因素的克服，最根本的是企业成长潜能的释放，取决于内部资源、管理能力与企业家发展规划的相互作用过程。
　　在成本问题上，我认为有三句话很重要。
　　最大的成本是做错。一个企业最大的失误是战略失误。如果方向目标不对，将付出极大的机会成本。环境越是复杂和不确定，越要静下心来，想想我们是不是走在道上。许多中小企业缺失战略管理，至今仍是拍脑袋、凭激情、靠假设去做决策，结果，成功地做了许多本不该做，或本可以不去做的事儿。选择战略方向的关键是顾客需求取向，没有顾客认可的产品和服务，没有为顾客创造价值的模式，你所做的一切就都会变成成本，而不是利润。所以，从某种意义上讲是顾客决定你的成本，在这个问题的选择上企业绝不能做错。
　　该减的成本是浪费。成本控制的想法没有错，但有些成本你是控制不了的。你能偷工减料、以次充好吗？你能压低给员工的工资吗？你能管住动力运输价格吗？这正是企业在成本上纠结的地方，怎么办呢？只有一条路就是成本效用最大化或叫减少浪费。不该花的钱，多花一分都是成本上的浪费。谁也别吹牛，任何企业都有浪费问题，丰田提出“零浪费”的标准也只是一个理念。谁能把所有的资源都利用到极致，谁能让每个人每一分钟都创造价值，谁能让公司运营高效而精准，很难。流程成本、质量成本、供应链成本、信息不畅成本、人力资源成本……有太多可以优化的目标等着我们去努力，尤其是人力资源的浪费，多数企业是非常惊人的。
　　该增的成本是价值。“反者道无动”，愈是综合成本高，进入微利时期，有些成本就愈要加大。德鲁克指出，提升经济绩效的最大契机是员工的工作热情和效能。1993年，经济危机在美国蔓延，哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里等着公司宣布破产。可他们接到的通知是继续发放一个月工资，一个月后公司决定再发一个月工资。员工感激万分，他们纷纷主动到公司来，清理废墟、擦洗机器，去联系中断的货源。三个月后，公司重新运转起来。现在哈理逊成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布世界60多个国家。这个案例说明，在最有价值的优秀人才和员工身上，企业永远不要舍不得花钱。当然，也包括在其它方面决定企业命运的成本上。
　　对任何企业来讲，最大的问题不是环境问题，也不是什么成本问题，而是成长问题，企业管理者自身的意志力和解决问题的能力，创造增长的能力是化解高成本压力的根本。如果我们能坚守自己的使命和价值观，在核心价值指引下，做对的事儿，消除各种浪费，在支持增长的价值点上加大投入，就会找到自己的生存空间，甚至获得意想不到的收获。
　　通胀躲不过去，高成本绕不过去，不必天天为成本的高企发愁。要想过这个火焰山，就去找一把芭蕉扇，这把扇子就是通胀形势下的低成本新观念。一种新的思考会带来一片新的天地，使我们成为不惧高成本挑战的公司。