从一汽与天汽的“天一联合”，到上汽与南汽的“上南合作”，再到哈飞汽车、昌河汽车、昌河铃木、东安动力、东安三菱五家汽车企业并入中国长安汽车集团，中国汽车企业一直在苦苦探索一条适合国情、企情的做大、做强之路。
　　“十二五”开局之年，重组后的中国长安集团，提出要把旗下几个完全不同的企业，在成本、资金、技术、渠道、企业文化、人力资源层面上实现全面融合，真正推动汽车产业的转型升级，让“中国长安”尽快成为“世界长安”。

　　对标管理　研发一体

　　重组后，中国长安做的第一件大事就是邀请国际著名战略咨询公司对内部管理进行专业诊断。结果发现在新长安体系中，不同公司从思想观念、管理风格到流程体系，都存在较大的差异。
　　这促使中国长安从大处着眼，先进行管理层整合。对各企业原有领导进行换岗交流任职，增添新鲜血液，实现优势互补。同时及时进行全方位管理对接。即对哈飞、昌河、东安动力、东安三菱四大新并企业与重庆长安进行对标，寻找各自差距。在对标的基础上，找出问题，推进管理体系一体化。组织和管理上的一体化，保证了绝大多数员工思想稳定，为今后的工作做好了铺垫。
　　技术、研发共享，是汽车行业重组的关键一环。重组后的中国长安，技术研发上最为先进的长安汽车，率先与哈飞、昌河签订技术许可、技术服务及生产协作框架协议。这样在降低技术共享成本的同时，向哈飞和昌河输出了先进技术。继而在去年4月17日，中国长安又整合了哈飞、昌河研究院，实现了研发管理、产品技术和产品平台的一体化。
　　在新能源技术领域，中国长安计划到2020年，新能源汽车在所有销售的汽车中能够占到30%的比例。但目前即便在中国长安内部，新能源车的研发也处于三足鼎立境地。通过技术转让协议，共同成立研究院及新能源车公司，长安、哈飞、昌河最终实现了三位一体的联动，同时，哈飞、昌河在技术研发方面也加强了自身“造血”的功能。

　　结构调整　加减并用

　　重组后的中国长安直接增加数十万辆销量及更大的产能。如何使产能、品牌及车型优势得以充分发挥，成为中国长安的新课题。
　　中国长安经过近半年的实地调研和战略分析，对黑龙江、景德镇、南京、河北、合肥、深圳等既有的生产基地进行重新规划；结合未来发展的需要，与北京、昆明建立了新型合作关系，为中国长安做强华北、巩固大西南，推进新能源、加速产业结构转型升级奠基了坚实基础。
　　除了“加法”之外，“减法”也是中国长安整合的功课之一。中国长安充分发挥长安、哈飞、昌河的强项和优势，协调内部的资源，三箭齐发，各有侧重。哈飞、昌河将主要集中发展微车和商用车。为此，中国长安还与云内动力联姻，以弥补商用车柴油动力的业务短板，使之拥有了进军轻型商用车市场的关键资源。
　　在一个多品牌的汽车集团里，既要保持子品牌经营的相对独立，又要实现统一的品牌和营销战略，历来是一件难事。通用汽车和福特汽车相继剥离出悍马、捷豹、路虎等子品牌就证明了这点。
　　在品牌方面，新长安对旗下长安、哈飞和昌河实施“三箭齐发”战略，分别保持了各自品牌的独立性。但同时，又统一在“科技创新，关爱永恒”的企业品牌核心价值之中。
　　在营销网络方面，一线城市中三个品牌保持原有的独立营销体系，同时在二三线市场上推行长安“汽车超市”模式，统一各子品牌及合资品牌的销售渠道，节约原有经销商的运营成本，有效集中优势资源。
　　在新长安看来，无论“加法”还是“减法”，其目的就是对自己的核心品牌和优势产品进一步强化。

　　中国长安　世界长安

　　让中国车企“走出去”，提升国际竞争力，变“中国制造”为“中国创造”，一直是汽车产业结构调整升级的关键目标。
　　一方面，新长安利用与法国标致雪铁龙集团的合资，整合利用合资方在全球的资源体系；继而，新长安在美国底特律、英国诺丁汉建成研发中心，与意大利都灵、日本横滨的研发中心及国内研发中心一起，构筑起“五国九地，各有侧重”的全球研发体系，被外界解读为将“中国创造”的标签贴到世界汽车工业的“心脏”。
　　另一方面，哈飞、昌河也在积极拓展海外市场，2010年，哈飞汽车出口达36000辆，整车出口位列我国车企第五，其中微车出口突破35000辆，位居全国车企之首。同时，今年3月2日，哈飞汽车与美国科迪达公司(Coda　automotive)签署新能源汽车出口协议，哈飞赛豹纯电动汽车将于今年下半年出口美国，这将是量产国产电动汽车首次远销北美市场。此外，昌河汽车先后和伊朗巴哈马集团及越南长海汽车集团签订了出口大单。
　　汽车产业发展史证明，大型车企整合的真正效果如何，在短期内很难做出评价，需要把之放在更大的时间和空间的维度里来考量。所以，中国长安的决策者提出，能否实现“十二五”产业调整目标，逐渐缩小与世界一流汽车企业之间的差距，和中国汽车行业并肩携手、做大做强民族汽车品牌，让中国长安成为世界的长安，才是我们看待中国长安整合成功与否的关键。