2011年3月2日上午，华菱公司隆重举行了出口印尼150台矿山自卸车的交接仪式，华菱公司董事长刘汉如还分别与华文国际董事长王民、印尼泛华总经理王伟雄在交车仪式上签订了三方合作意向书，与华文国际董事长王民签订了合作框架书，承诺将在印尼重卡市场及其他国际市场的开发上共同努力，进行深入紧密合作。（陈会松 摄）

    新年刚过，安徽星马汽车集团有限公司迎来了建厂40周年、2010年产销过百亿元庆典活动。截至2010年12月，星马汽车的汽车销售额已达120亿元，同时，年产销10万台华菱重卡项目正式启动。
　　据了解，安徽星马汽车集团有限公司是国家发改委、商务部、科技部重点支持的自主创新企业，国家科技部创新型试点企业，国家高新技术企业，国内最大的工程类专用汽车生产基地，安徽省政府“861”计划重点支持发展的十大制造业企业之一。
　　2010年，皖江城市带承接产业转移示范区规划成立，给星马汽车带来了新的发展机会。根据国务院发布的《关于促进中部地区崛起的若干意见》，安徽省以皖江城市带承接产业转移示范区为依托，着力打造承接沿海地区特别是长三角产业转移的前沿地带，提出了构建“一轴双核两翼”的产业空间格局的构想，围绕产业升级和培养新的增长点，瞄准长三角等沿海地区迫切需要转移的产业，对接区域内骨干企业，支持企业改组改造，加强技术研发，掌握核心技术，形成系统集成能力。
　　以此为契机，2010年，星马汽车落实国家部委及省市关于加大推进汽车产业结构调整政策，推动自主创新和自主品牌建设，筹备“十二五”规划，计划投资50亿元实施年产10万台重卡及汽车零部件项目以及年产5万台重型专用车项目，届时可实现年销售收入500亿元，利税50亿元。

　　自主创新创出发展之路

　　重型汽车工业在我国起步较早，但发展一直缓慢。1956年，中国第一辆“解放”牌汽车下线，改写了中国不能造汽车的历史。然而，进入上世纪80年代，中国汽车工业引资合资成为主流，合资企业的利润虽然是以持股比例分配，但是零部件的利润确实由外方百分之百所有，核心技术也一直握在外方手中。
　　目前，我国专用汽车发展的速度在不断加快，前十位重卡企业占据了96.7%的市场份额。一汽、东风及重汽可以称作第一梯队，销售规模超过10万辆。陕汽和福田是第二梯队，销售规模超过6万辆。而星马集团子公司华菱汽车可以看作第三梯队。华菱无疑是这一梯队的佼佼者。近5年来其增速最快，复合增速高出行业平均水平约30个百分点。2010年年销量已突破3.1万台。华菱重卡自2004年投产时就定位于中高档重卡市场，性价比较高，其价格一般要比同类型产品要高，盈利能力相对较强。
　　重卡市场的竞争十分激烈，在新的生存环境中华菱重卡不断改进策略，在细分市场上占有一席之地。与其他重卡不同，华菱在引进日本三菱技术的基础上，不断消化、吸收和创新，针对中国道路的状况，生产出适销对路的产品。整车的动力配置采用国内最成熟的黄金传动系匹配，“潍柴发动机+法士特变速箱+华菱自主研发的前后桥”，在满足整车动力性需求的同时，兼顾经济性的需求。
　　作为公司总经理，刘汉如清楚地意识到，他们不是为自己造车，也不是为了赚钱而造车，他们想为振兴民族汽车工业而出一份力。所以自主创新是他们的唯一出路。
　　“科技为先，创新为魂”作为企业的口号，至今高高悬挂在厂区的墙上。此前，星马的新型散装车推向市场后，被众多企业效仿，为了应对这种局面，星马不断改变工艺结构，更新品种，先后自主开发可承载石灰石、粉煤灰等散装车，使竞争对手始终是星马的尾随者。
　　星马散装车在市场上供不应求，销量直线上升，公司此时投入到新产品开发上，刘汉如意识到，散装车的热销，作为配套产品搅拌车市场前景看好，公司委托上海一家公司从上海购买一台搅拌车，拆解后进行测量研究，又派人到使用进口搅拌车的企业考察，进行对比研究，到2000年，只用了4年时间，搅拌车产销量就达到全国第一。事实上，搅拌车和散装车的最初研制都是仿造，而星马仿造过程中瞄准的是国际先进技术，进行创新，这是星马在研发新产品过程中长盛不衰的手法。
　　开发搅拌车之后，星马又顺势开发混凝土泵车、自卸车等，通过不断地技术创新，2002年，星马研制的泵车经国家经贸委审核，确定为国家重点新产品试产计划，另一品牌被国家经贸委确定为重点技术创新项目，搅拌车的两个品种荣获国家工业科技进步奖。
　　2004年，华菱重卡底盘正式下线，标志着星马创新之路进入新纪元。
　　全方位同步引进日本三菱重卡技术，同时博采日本五十铃、欧美和国内品牌的重卡设计和制造理念，按照“高起点、专业化”标准建构生产平台，使华菱重卡又一次站在国内同类产品的技术制高点上。
　　华菱重卡面世，标志着中国重型卡车生产工艺、技术、设备质量管理与国际同步，并领先国内近20年。
　　在飞速发展的同时，星马意识到，创新的基石是人才战略。1994年之前，星马只有三名大学生，占企业职工总数的1%还不到，到现在为止，大专以上的人才占职工总数的50%以上。从2002年星马开始上马重卡生产线，在全国招聘专家型人才，此后不断有专家加盟，这些专家大部分来自一汽、东风、中国重汽等国内名牌企业。
　　现在，星马每年都拿出数百万元奖励科技创新人才，并授予“新产品研发功臣”称号。
　　2009年8月，科技部、国务院国资委、全国总工会确定了第四批创新型试点企业，华菱汽车成为国家选定的81家创新型试点企业之一。
　　2010年4月30日，华菱公司一项投资3亿元的项目——国家级企业技术中心举行奠基仪式，该中心将于2011年底建成，建设有产品研发大楼、实验中心大楼、新产品试车间等。

　　40年由弱到强坎坷路

　　作为星马集团的子公司，华菱在取得众多荣誉的背后，没有忘记企业发展的艰辛。认知华菱的成功，必须认知星马集团的历史。
　　1970年，马鞍山市政府为响应大力发展“五小企业”的号召，决定把马鞍山自来水厂的机械维修车间剥离出来，成立马鞍山市建筑材料机械厂，即星马集团的前身，当时共有员工70余名，占地10多亩。1979年，工厂生产出第一台散装水泥车。
　　从几幅旧照片可以看出星马集团当年起步的艰难，当年建厂党支部是在革委会办公旧址，工人们用芦席搭建的简易车间，工人们在自制的立车和机床上加工部件。环境之艰苦可以想象。
　　1988年秋，马鞍山市建筑材料机械厂招来两名大学生，其中一位就是现在的总经理刘汉如，在车间锻炼半年后，刘汉如竞聘散装车装配车间主任职位，第二年，刘汉如的才华得到了全厂认可。担任主任不久，刘汉如搞起了分配制度改革，当时很多老同志对此很不屑，改革遭受阻力。在领导的支持下，他的思路不但执行下来，还在其他车间推广，工厂面貌因此发生改变，生产红红火火，产量不断上升。
　　1994年，刘汉如接任厂长，担任厂长后第一个月，他就提出把马鞍山市建筑材料机械厂改名为马鞍山专用汽车厂，改名是很容易做到的事，但是制度改革则非常艰难。他开始在全厂实行分配制度改革，改革的要点是取消奖金，把固定工资的30%和绩效挂钩，进行浮动。
　　刘汉如此举当时未能得到工厂老同志的支持，在他出差期间，厂区罢工，被迫停产，他闻讯后立即赶回桌子一拍，首先表明了自己的态度：“宁可停产三个月，也要推行改革。”话虽然是这样说，工作还是要做，他安排班子成员，分头开会，找老同志谈心，阐明改革的大势，分析改革的好处，改革才得以进行。
　　1996年，刘汉如力主将工厂改为股份制公司，他意识到，通过改制可以使企业成为独立法人，摆脱方方面面的束缚，更主要的是可以提高职工的主人翁意识、风险意识，降低负债率，增加流动资金，加快发展进程。
　　1997年7月，改制最终成功，改制后的马鞍山星马专用汽车有限公司，取得独立法人资格，注册资金1000万元，占地40亩，职工200人，年销售收入7000万元(含税)。
　　1999年12月，经安徽省政府批准，公司整体变更为“安徽星马汽车股份有限公司”，注册资金2370万元，职工350人，年销售收入1.7亿元。2000年，公司开发出第一台混凝土泵车。2003年4月1日，星马汽车股票发行上市，成为汽车行业的上市公司。
　　2001年10月，2000台技改项目正式投产，投产后，市场异常火爆，当年销售量达到1600台，比2000年增加600台，2002年更是翻了一番。到2003年6月，5000台专用车生产线正式投产，标志着星马正式腾飞，华菱品牌也因此崛起。
　　2003年11月，安徽星马汽车集团有限公司成立，投资10亿元建成年产10000台重卡生产线，与日本三菱合作签署为期10年的技术合作协议，研发生产华菱重卡。目前，星马集团拥有总资产80亿元，占地3000亩，员工5000人，工程技术人员1000人。公司设有省级技术中心和国家人事部批准的博士后科研工作站，主打产品星马专用车和华菱重卡远销东欧、北非、中东、中亚、东南亚、南美等地的60多个国家和地区，现已成为全国重要的重型卡车、重型专用车生产研发基地。

　　重组扩建黑马变骏马

　　企业飞速发展的同时，刘汉如又开辟了第三条路——寻找并购和重组的对象。并购和重组需要资金，对于星马来说，无疑是增加负担。
　　2002年10月，刘汉如利用在北京出差的机会，找到全国汽车生产企业目录，努力寻找具有重卡生产资格又适合并购重组的对象，和8家企业接触后，没有一家愿意接受星马的重组要求。
　　当时的湖南重汽已经宣布破产，但是生产重卡的资质还保留。经过多次考察和谈判，2002年12月，双方签订了重组协议，星马出资2000万元，占67%的股份，双方组建“湖南星马汽车制造有限公司”，2006年8月正式投产，从此，弥补了星马在华南地区的市场需求。
　　在不断完善自身品质的同时，星马不断扩张产能，提升实力跨区域发展，力求尽快实现黑马向骏马的角色转换。
　　面对喜人形势，刘汉如并没有陶醉，他以战略的眼光展望星马。从2002年开始，星马实施三大战略，创立产能10000台的重卡底盘生产线，布局华北市场，创建华北生产基地。于是，刘汉如又把目光投向了天津。星马在天津滨海新区投资1.3亿元，成立天津星马，并于2008年1月正式投产。到2010年10月，天津星马产销4000多台配置华菱底盘的专用车，已经辐射华北和东北地区，产品销往俄罗斯等地。
　　事实证明，天津星马优越的地理位置，已经为星马决战国际市场、打造国际品牌起到至关重要的作用。与此同时，马鞍山经济开发区星马生产基地新工厂现在已经落成，这是星马开发的5万台底盘项目基地。该项目获得国家发改委批准后，2008年12月正式动工，二期计划总投资5亿元，已经在2010年底开工，刘汉如告诉记者：“该项目开工为星马进一步扩大市场规模、提升公司整体实力打下了基础，标志着公司进入了规模化发展之路。”
　　近年来，高速公路记重收费和严格的超载治理，规定了载重汽车的最大车货总重，同时油价攀升，重卡轻量化渐成重卡发展新趋势。业内专家指出，汽车重量每减少10%，其燃油将减少8%左右。在此背景下，车辆自重每降低一吨，车主将每年增加10万元的净收益。
　　在这种新趋势下，华菱自主研发的轻量化重卡华菱之星应运而生，截至2010年11月，华菱之星已占华菱市场份额的30%，成为华菱攻略市场的主导车型之一。从2002年到2010年，星马销售收入从13.8亿元增长到120亿元，增长了8.7倍，利税由1.54亿元增长到10亿元，增长了6.5倍，固定资产由4.5亿增长到30亿元，增长了6.7倍，证明了星马集团正在实现跨越式发展，证实了华菱重卡由黑马向骏马角色转变的整个过程。

　　依靠大服务体系打造核心竞争力

　　多年来，随着华菱市场占有率不断增加，产品售后服务成了企业发展至关重要的一环。在销售环节，从2010年下半年开始，华菱便结合自身重点销售区域，根据当地市场实际需求，着重进行区域产品开发，设计该区域适销对路的产品，并对经销商进行产品公告等知识的指导，鼓励经销商自己做服务，与经销商共同快速解决售后服务问题，取得了显著效果。在保证产、供、研、销一体化运行的同时，华菱重点拓展了网点布局的建设，让消费者购车后再无后顾之忧，能够及时享受到快速、周到的服务。
　　面对消费者差异化的需求，华菱对自身的生产线也在逐步完善和扩充，产品分为公路用车和工程用车两大系列，覆盖牵引、载货、自卸、搅拌及专用等众多车型，满足不同动力和运输需要。
　　在售后服务环节，星马意识到，卖产品实际就是卖服务，服务是提升企业核心竞争力的一个必不可少的途径，星马40年来一直坚持和发扬亲情服务理念，随着市场份额不断扩大，单纯依靠亲情服务已经不能满足客户的要求，如何给客户提供更完善的服务，成为星马决策层必须思考的问题。
　　2008年一次年会上，刘汉如正式推出大服务体系，让所有经销商耳目一新。这是一个创新的理念，一个把软实力和硬实力完美结合的理念。搭建金融服务平台是大服务体系的核心成分，首先是开展售前的保兑仓服务，在厂家向银行承诺回购的条件下，经销商向银行缴纳30%的承兑保证金，把产品提货单质押在银行，就可向厂方提货，在销售中分期付款，然后银行按货款100%向厂方出具承兑支票。
　　这是三赢的合作方式，银行无需发放贷款现金，降低了资本运行成本，经销商无需全额付款提货，缓解了资金不足的压力，厂方则可以增加销售量，同时增加了利润。
　　同时，星马鼓励经销商开展售后服务。以往，销售商意识里只管卖车，售后服务由公司技术人员负责，现在，星马经销商很多已经经营4S店，服务和配套功能已经具备，经销商参与了服务，同时也增加了利润。在售后服务方面，华菱给予经销商很多支持政策。
　　进入2010年，为了使大服务体系更有效地运行，华菱进一步优化服务网络，提升服务站的服务能力。并对全国现有的400多家服务站进行整顿，根据考核和市场反馈，将200家服务站定为一级服务站，一级服务站主要承担华菱重卡在保修期内的维修、保养、培训等任务。其余200余家服务站定为二级服务站，主要负责质保期后的售后服务工作。
　　大服务体系的推行，让华菱的市场占有率有了新的飞跃，年销量由2008年的1.2万台上升到2010年的3万余台。记者采访的多位经销商称：“客户花几十万购买了一辆车，一是看质量，二是看服务。华菱的售后服务征服了我们。”
　　质量和售后是企业的生命，针对“十二五”期间的计划和未来发展，星马集团总经理刘汉如说，“路还是要一步一步地走，明年上半年重卡市场竞争将异常激烈，谁能最后胜出，要靠产品质量说话，产品质量可靠是我们业绩增长的原动力。”