1月15日，一个普通星期六的早晨，华为公司高管从全球各地云集深圳，参加新一届董事会。会上选举通过了公司新一届董事会成员，此前曾被流言中伤的孙亚芳继续留任董事长，副董事长为任正非、郭平、徐直军、胡厚崑，另外还有常务董事徐文伟等若干人，而原董事会成员、华为老人纪平、费敏退出董事会。
据华为人士透露，新董事会人选早在一个月前就开始在公司内部征集意见，并进行选举工作。新董事会班底引入了华为公司原经营管理核心团队成员（EMT），强化了董事会与公司业务的交流，例如原来EMT主管战略与市场的徐直军、主管销售与服务的胡厚崑。
孙亚芳的留任，是对一年多以来外界对任正非主导公司“家族化”走向臆测的有力反击。大约两个月前，任正非在内部讲话中已经反驳所有流言是一个“娃哈哈”的问题，称华为必然是走“任人唯贤”而不是“任人唯亲”的路线。
不仅如此，任正非在新董事会产生时进一步表示了“放权”的决心，这也表现在新董事会产生同时，华为对公司业务架构进行的大刀阔斧调整，未来其业务划分将打破过去按产品分类的方式，而是转向按照不同客户将公司业务分为四大块——管道（运营商）、企业网、终端以及其它。放权，让底下四大业务分别扩张。”上述华为人士说。
“更开放，更透明”
新董事会改选以及公司架构调整，与华为近来面临的转型压力有着密切关系。
2010年11月以来，任正非密集地在公司内部作了三次意味深长的发言。三次发言表达了已经在全球电信设备领域处于“坐二望一”位置的华为，在企业传承、业务转型、公众形象等问题上面临的挑战。
首先是2010年11月2日一篇名为《我们要习惯在谣言中发展》的内部讲话。针对媒体以及公众认为，其有意扶持儿子任平接班，并从而导致多年合作伙伴孙亚芳去职的传言，他调侃说，“这是个娃哈哈的问题，媒体现在很沉闷，如果不哈哈，大家很压抑，没有愚人节，就开了个大玩笑”。他同时强调，华为公司从创始开始以及此后公司的股权结构设置已经注定了一开始就是走“去家族化”的方向。
其次是2010年11月30日，任正非在“华为云计算发布会”上的发言稿。这次发言表达他对当前产业发展趋势下，华为面临的双重困境——电信业面临天花板以及“云计算”时代电信业与IT业的相互渗透，对华为业务模式、市场策略、企业文化带来的全方位挑战。他敏感地意识到，华为必须从过去电信设备商封闭竞争的惯性中走出来，走向开放与合作。
再者则是2010年11月25日任正非在与华为董事长孙亚芳，常务副总裁徐直军、郭平，公共关系、品牌部、媒体关系、终端公司、党委相关人员就“向媒体开放”问题的座谈纪要。或许是有感于近一年来漫天飞舞的流言对华为形象的伤害，他检讨了自己个人作风对公司品牌策略的负面影响，“我和媒体打交道的方法是存在障碍的，但华为才是个二十多岁、朝气蓬勃的小伙子，确实需要被世界正确认识。别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调”。
任正非说，“在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能。”他同时号召公司宣传部门采取“文责自负”的态度，不要害怕对外说错话，把其个人作风和公司作风有效区别开来，“如果不区分开来，公司的宣传永远定位在一个不正确的位置上，就把公司给耽误了”。
新四大业务分公司化？
董事会改选方案可以说是对流言的粉碎，同时，四大业务的重新划分则直接针对华为业务转型所面临的压力。
据华为人士透露，在徐直军、胡厚崑等原EMT成员加入董事会之后，华为EMT团队新增了不少新面孔，而扩大EMT团队的目标则是支持各业务线“独立发展，各自扩张”。
事实上，正如任正非关于“云计算”的讲话那样，重新划分产品线，体现了华为对电信设备商未来转型的思考。
传统的电信设备企业大都是以产品来划分业务，如有线、无线、终端（手机）、数据等业务部门，而此次华为将有线、无线等传统面向运营商的产品线并入了“管道”，将其与“企业网”、“终端”放在并列的位子上，充分体现了华为对电信业面临的瓶颈和天花板有充分预期，同时对电信与IT业正在相互渗透带来的机会也有所警觉。
在华为内部论坛上，员工就有关于“华为的红旗还能扛多久”的讨论。有员工说，“电信市场已经饱和，华为的新机会点在哪里？如何增长？低成本优势总有枯竭的一天，毛巾里的水总是越挤越少。”
这或许代表了华为新业务划分的思路，比如将目前还相对边缘的、面对企业市场的“企业网”（数据业务），和面向个人消费电子的“终端”产品线，看得与目前主体运营商业务“管道”一样重要。
“华为这样调整产品线应该说看得比较长远。”有设备商人士评价说，“但是这样也会带来很多挑战”，比如，传统运营商市场上，全球运营商只有一百多家，优质客户也只有三十多家，这与数据业务面对的“企业网”市场完全不同：首先全球企业客户至少有几十万，覆盖不同行业，这将对华为经营模式是莫大挑战，“过去三十多家运营商，可以成立三十多个TEAM跟踪服务，企业网市场不可能成立几十万个TEAM来覆盖，这将是两种不同的模式”。
面对个人电子消费的终端产品线亦是如此，华为过去在电信领域封闭竞争的模式肯定难以适应手机等终端产品的发展需求（详见本报2010年12月27日报道《华为如何领跑“云”端，任正非寻路下一个十年》）。
不同的业务模块有不同的竞争策略和商业模式。“四大块业务统一在一个公司下运作，长期来看肯定是不行的。”华为人士分析说，公司短期仍按照业务部门来运作，长期发展而言，四大块业务必须走分公司化运作。这或许才是本次新董事会班底改组，以及业务线重新调整的深意所在。