图为海尔集团首席执行官张瑞敏与美国管理会计师协会中国区总代表李蔚、对外经贸大学校长施建军一起为“管理会计研究中心”揭牌。资料图片

    国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家，而企业家的较量又在于企业管理。
　　改革开放几十年来，我们曾经追随西方的商业哲学，西方的管理理论和管理思想成为中国企业管理可资借鉴的一个重要理论源泉。然而，近两年来国际经济环境的风云突变和西方企业出现的诸多问题使更多人意识到：对于如何管理好现代企业，中国已经越来越需要自己的独立思考。

　　海尔模式引发欧美关注

　　一场金融危机扯去了美国华尔街“股东至上”治理模式的华丽外衣，从美国到日本，多个超级企业组织的坍塌历历在目。全球企业管理界的学者和实践家们开始反思西方传统管理和商业模式的弊端，并试图找到最终解决问题的办法。这时，中国海尔管理模式的成功开始进入了欧美学者的视野。
　　2010年12月16日，美国管理会计师协会、沃顿商学院、意大利博洛尼亚大学等机构的代表相聚北京，共同出席由对外经济贸易大学、海尔集团和美国管理会计师协会发起的“管理会计研究中心”成立仪式。
　　据了解，该“管理会计研究中心”旨在整合学术界、企业界的优势资源，构建管理会计理论与实践的全球多层次专家交流的平台，输出具有全球领先水平的研究成果，打造具有全球影响力的高端管理会计研究品牌。
　　最先发现海尔在管理会计领域新突破的是美国管理会计师协会。长期以美国企业的实践为主要对象进行观察和研究的美国管理会计师协会意识到传统管理会计在美国遇到非常大的挑战，而海尔的创新探索可能是未来管理会计发展的重要突破口。他们发现，在管理会计领域，海尔把企业损益表转化成每个自主经营体，甚至每个人的损益表，这个表不是以企业为索引，而是以人为索引。
　　传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新的以人为索引的核算体系，把传统财务报表转化为每个人的四张表——损益表、日清表、人单酬表和流程表。传统损益表就是收入减去成本、费用等于利润，而海尔的损益表是战略损益表，在这样的损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展。日清表的任务是关闭这些差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。
　　海尔的这一模式创新引起了越来越多欧美学者的关注。他们认为，海尔的创新突破了科斯理论的天花板，将是未来管理会计的新出路。在“管理会计研究中心”成立现场，沃顿商学院的马歇尔教授发言说，海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了“超级团队”的新模式。而“竞争战略之父”迈克尔·波特也认为海尔的创新实践是“有竞争力的，是充满吸引力的”。他说，海尔的战略思路非常清晰，它以自己的超前实践探索为平台，为全球管理创新研究者提供了另一个课堂。

　　人单合一：海尔制胜法宝

　　吸引学者们研究兴趣的，除了海尔对传统管理理论的突破，还有它自身追求管理创新带来的积极变化。目前，海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天，这样的指标不光在中国，在全世界都有不可比拟的竞争优势。
　　实际上，海尔这一创新探索是在整个商业模式创新大背景下实施的。追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够发现模式创新的显著烙印，而“人单合一”模式就是海尔所有模式创新的全新集成。
　　什么是“人单合一”模式？海尔认为，“人”是员工，“单”是订单，订单的本质是为用户创造价值的体现。实现“人单合一”，就要求每个人都有自己明确的市场目标，并且这个目标不是由企业制定，而是员工自己在市场上寻找和创造。只有为客户创造了价值，才能体现自身的价值，从而实现“双赢”。
　　海尔庞大的商业体系或者看似复杂的商业模式其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张？企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的“碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。
　　在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供；另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。
　　要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。
　　面对成千上万的个性化订单去实现即需即供，这显然是一个十分难以做到的商业课题。海尔的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。
　　这就需要强大的网络支撑。如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。正是这一有别于其他企业的优势，海尔实现了“零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，为其提供了独一无二的“模式动力”。

　　中国制造业需要软实力

　　这是一个“模式时代”，而不只是“产品时代”。只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏和海尔深谙这一商业命题的内涵。
　　从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个能带领中国企业走向世界的商业模式。
　　从本质上来说，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产品，而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。因而，业界人士在评论海尔商业模式创新时认为，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，而却无法去复制一种模式，这个模式需要我们自己去创造。因此，海尔全新的商业模式不仅在改变着海尔，也将改变中国文化下的中国企业。
　　综观全球，每个国家由于文化、历史的不同，在管理上具有鲜明的个性色彩。作为一个移民国家，美国人拥有多样性，整个社会崇尚个人主义，并由此形成了极其重视实用性绩效和激励文化的管理模式。而德国文化一向以精密严谨闻名，映射到企业管理上，重视核心技术和质量成为其管理圆心与美国和德国相比，最后兴起的日本则以团队精神见长。很显然，他们擅长以整体取胜，默契配合，从而提升企业的整体效率。
　　和这些已经成型的管理模式相比，尽管中国在过去的30年里创造的财富相当于之前历史总和，中国的企业管理却仍处于萌芽中。
　　目前来看，从中国制造到中国创造，“软实力”被认为是必须面临的挑战。
　　过去，人力资源优势、原材料成本优势和庞大的国内市场需求，使得中国逐渐成为包括家电业在内的制造业大国。然而，由于不掌握核心技术，中国还远未成为制造业强国。要摆脱大而不强的尴尬局面，中国制造还需进行技术创新、发展自主品牌，向高利润的服务业转型。即向供应链和价值链的高端延伸。而这个过程，恰恰需要中国式管理模式发挥作用，同时这一过程也将会为中国式管理模式的形成提供支持。
　　正如世界管理大师彼得·德鲁克所说的那样，历史上每一个“世界经济增长的中心”都会诞生相应的管理理念，相信在中国也将是一种全新的管理模式的发源地。他预言，未来30年、60年或者整个世纪，全世界的企业将与中国企业一起分享管理的奥秘。