随着国资委大力推进央企整体上市，中国中铁股份有限公司（下称“中国中铁”）的内部重组终于迈出了一大步。
11月10日，本报记者从中国中铁获悉，中国中铁的内部重组方案已敲定，此次重组是中国中铁有史以来最大规模的一次企业内部重组，共涉及总人数17000多人，资产总额120多亿元。

    内部大重组

    来自国资委方面的资料显示，中国中铁前身是铁道部基本建设总局，后改制为中国铁路工程总公司。2007年，整体重组创立中国中铁股份有限公司，分别在沪港两地成功上市。目前，中国中铁为全球第二大建筑工程承包商。
根据重组方案，中国中铁所属中铁五局三公司、中铁大桥局三公司等3家三级子公司整体重组并入中铁港航工程局；中铁一局一公司、中铁三局一公司、中铁建工北京公司整体重组后，并入中国航空港建设总公司；将整体重组后的股份公司上海分公司、中铁三局华海公司、中铁四局六公司、中铁四局市政分公司，设立中铁上海工程局有限公司。
按照中国中铁内部的说法，外部重组主要是“为了规模扩张、优势互补”，内部重组则是“整合企业资源、发挥集团优势的有效手段”。
    中国中铁某分局的一位管理人士告诉本报记者，实际上，在中国中铁接收铁道部设计施工企业、合并中国海外工程总公司等外部重组的同时，就已经着手内部重组方案的探索。
    “相比外部重组，内部重组没有太多经验可借鉴，需要摸着石头过河。”上述管理人士表示。
    上述人士所说的内部重组缺乏经验不无道理，中国国企历经近30年改革后，开辟了一条通往股份制的路径，同时也遗留下体系庞杂、管理粗放、包袱沉重的“通病”，这些国情特色明显的问题，也成为国资委目前攻坚的难题。
    尽管中国中铁是国务院批准的第一家同时进行先A股后H股整体上市的央企，但在中国中铁内部，各子公司基本是独立经营其建设、设计及房地产业务，投标时竞相压价的现象时有发生。
    国资委曾在中国中铁的内部会议指出，中国中铁整体上市后，国内和国外的子公司以及众多关联企业和合资企业多达600家，导致人才、设备、资金、技术等资源的配置没有到位。
    “在我们参与建设的上万个施工项目中，几乎每一个都有自己的账目。”上述中国中铁管理人士告诉记者。
以此次整体重组的中铁一局一公司、中铁三局一公司、中铁建工北京公司三家公司为例，这三家公司由于业务相似，存在内部竞争、重复建设的问题。
    在这种情况下，中国中铁多次在内部释放出“集权”的信号。

    资产腾挪术

    中国中铁内部的集权式整合始于2007年，其中，主营业务板块工业板块成为中国中铁内部重组的起点和重点。
中国中铁的工业板块主要集中在东北、西北和华中地区。2008年5月，中国中铁集合三个地区的工业板块公司，在武汉成立中国中铁科工集团有限公司，注册资本5亿元，其中，中国中铁通过现金方式投资3.2亿，其余1.8亿为三家公司的净资产估值。
    工业板块的重组模式为中国中铁大规模内部重组提供了借鉴——以业务板块为重组范围，按照产科研一体化的思路，将不良资产注入同类强势企业，或者通过强强联合来进行资源配置，减少与总公司的同业竞争。
这种内部联合的方式，被中国中铁称之为“整体重组”，借此可以达到精简机构的目的。
    此次中国中铁将中铁五局三公司、中铁大桥局三公司等3家三级子公司整体重组并入中铁港航工程局，主要是针对水工工程方面的重组。
    中铁一局一公司、中铁三局一公司、中铁建工北京公司被并入中国航空港建设总公司，则是中国中铁去年年底收购中国航空港建设总公司后，对后者进行注资改制、扩大规模。
    设立中铁上海工程局有限公司的目的是为了整合上海本地的工程、基建业务。
    上述管理人士告诉本报记者，此次被整体重组的分公司里，部分公司的业绩不佳，股份公司将通过拨款、债转股等方式，解决被重组企业的债务问题。另外，由于被重组公司的层级基本不变，因此在人事安排上相对容易。
除了进行“强杆削枝”，将分公司的权利集中，也是中国中铁内部改革的目标。
    “以前各级公司都可以去市场投标，现在投标权利缩减至子公司和总公司，其他下级公司原则上不能进行投标。”中国中铁某分局负责投标的人士告诉记者。
    近几年，中国中铁还计划将分公司的财务管理上调到总公司一级，不过完全实现财务集中管控依然存在难度。