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　　百思买全资控股五星的消息，来自百思买中国公关发给媒体的一封电子邮件：“百思买集团已经获得五星电器剩余股份，全资控股五星电器。”
　　当时有消息人士透露，双方已经商定的定价方案是：百思买在2009年2月21日支付大约1.85亿美元的现金。
　　与三年前的初期收购相比，此次百思买显得低调很多。当年，为完成这一收购，百思买全球高层频频拜访中央与江苏地方政府，最终于2006年6月以1.84亿美元收购了五星电器75%的股权。消息人士表示，早在当初签订协议时，双方已经谈定剩余股份的释放问题，即百思买最终将全资控制五星电器。
　　这与百思买进军加拿大的经历类似。2001年，它收购加拿大家电零售巨头Future Shop时，也曾备受质疑，但四年后它的市场占有率就达到30%。

　　“没有规模，只能努力提升单店销售利润。因此，无论是走中高端也好，还是推自有品牌也好，百思买都试图在目前的规模劣势下突围。但整体业绩与竞争对手相差太远，开更多的店始终是百思买不敢承认的终极梦想。”
　　这只是国内众多媒体与业内专家，质疑百思买在华举动的冰山一角。
　　百思买并购五星，一时间遭到中国众多媒体与众多专家的质疑，其背后原因是什么呢？但不管质疑声有多高，我们都要相信百思买不可能在做一件亏本的买卖，并且这种买卖是在百思买第一次投资五星之后，再度全资收购下产生的。那么，引来业内众多的质疑声又是因为什么呢？也许是国人对百思买的“中国式阳谋”不认同，也许是我们对百思买发展路径的误读。

　　理性思维对决不理性竞争

　　一直以来，百思买在华发展的缓慢与力量的薄弱，不仅被媒体反复提及，也成为竞争对手不屑一顾的理由。苏宁电器总裁孙为民就曾表示，他们还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。国美集团副总裁孙一丁也认为，百思买只是从形式上移植了北美的运营模式，但限于门店数量与区域布局，他们根本无法与国美抗衡。
　　事实证明，这种观点并非妄言。从百思买进军中国的第一天起，直至今日，百思买在中国的门店数量才达到七家。而就在半年前，百思买的中国“第二店”还一直处于难产状态。这些数字与百思买中国故事的一波三折，就是让业内普遍质疑百思买行为的理由，甚至成为业内断言百思买错过了在中国快速发展的黄金时间的直接诱因。
　　但是，这里面的内因又有谁比百思买自己更能深解其中三味呢？
　　首先，自从百思买此前控股五星电器75%的股权之后，虽然在名义上成了当家人，但其实百思买并没有怎样奈何五星电器。一方面，百思买在中国的家电连锁市场还依然是个新军，对很多事情看不懂，更没有感觉；另一方面，五星电器还仍然被创业元老汪建国及其核心管理层把持手中，牵一发而动全身，因此，百思买只能忍耐着。所以我们看到，在五星电器，百思买除了导入信息管理系统，做一些调研和培训工作之外，并没有太大的作为，因为两家公司没有同唱一首歌的向心力。如此谈何扩张？“攘外必先安内，”这是古训。
　　其次，近几年，虽然是中国家电连锁的快速发展时期，同时也是无序竞争的阶段。中国式竞争导演出的疯狂开店，可以说不计成本；开了又关，关了又开，这种现象在连锁卖场，是比吃饭还正常的现象。那么，如果那时百思买也不考虑实际情况，进行好大喜功的跟进，那么，百思买必将陷入中国式沼泽地的竞争怪圈，在中国哪会有现在这样的干净与轻松。而现今，随着中国家电连锁良性竞争的回归，再加上全球经济变化大大提升了中国市场的重要性，此时百思买全资收购五星，大势进军中国市场，可说是最佳时机。所以，反观近几年百思买小心翼翼地前行，采取以退为进的策略，充分体现了百思买的理性思维。

　　利润主导叫板规模策略

　　众所周知，家电零售行业发展从来都脱不出两个大的取向：一是快速扩张求规模，规模最终产生利润；二是做深产品求毛利率。
　　近几年，由于百思买过慢的扩张态势，造成了门店数量太少的现实。这样，无疑百思买在购销规模上很难与已经具备庞大门店网络的苏宁和国美竞争。因为，已经具备了规模优势的苏宁和国美，现今通过品类延伸、门店开拓和定制包销来提升毛利率，显然比百思买单纯从商品中干挤毛利要容易得多。况且，不具备规模优势的百思买，对于家电供应商而言如同鸡肋。
　　百思买虽然引入了自有品牌商品——这也是现阶段百思买在中国的一大策略，但是，业界又抛出疑问，这种策略还是要回到“规模”这一原点。毕竟，如果店面数量规模太小，单店销售利润再高也是白搭，整体业绩与竞争对手相差太远，所以肯定不具备竞争优势。
　　尽管百思买的连锁营销策略和推出自有品牌产品上市备受质疑，但是，百思买通过引入新业态和自有品牌来提升毛利率，却应该引起我们现阶段的重视与思考。例如，百思买在北美等市场，曾经取得不俗的销售业绩。2007年12月中旬，火箭鱼、丹尼克斯等百思买品牌，更是进入日本第五大家电连锁企业加滕家电机(KsDenki)全日本252家门店销售，其中，丹尼克斯笔记本电脑、平板电视、DVD等专用电缆线更是占到该公司电缆线总销售的三成以上，并且利润率十分可观。其次，近几年中国家电连锁高速扩张的规模策略以及赢利模式，一直受到上游家电制造商的反抗，因为其高速扩张的开店行为，与通过榨取供应商费用的赢利模式，其实都是将痛苦转嫁给了家电制造商。那么，当家电连锁在网店、电视直销、超市连锁和家电下乡带动下的当地卖场的多重渠道夹击下，家电制造商的渠道重心就一定会进行转移。到那时，国内家电连锁的赢利模式必然要面临考验。而此时，百思买这种从产品中寻找利润来源的方式，不同程度上会成为中国家电连锁企业的学习楷模。

　　先求做强对垒先求做大

　　综上所述，可以看出，百思买在中国的策略是清晰可见的，其理性的思维模式以及深挖产品的利润方式，有一定的借鉴意义。因为，企业的一切经营是以赢利为主要目的，而不是靠开了多少家门店来衡量，真正的基业长青的企业，大多都是先求做强，之后再做大。例如，百思买公司的思路是“进入每一个新的市场，都需要深入了解当地客户的需求，这并不是一蹴而就的事情。因此，我们认为，我们的国际扩张是一场马拉松，而不是短跑。”
　　无独有偶，曾放言“五年内不研究百思买”的国内某家电连锁掌门人，也曾在CCTV2006年度经济人物财富论坛上提出：“家电连锁业是一场马拉松”的说法。所以，百思买在中国的众多行为被我们误解，相信只是看到该企业马拉松的前奏就下的结论。
　　2009年，就在全面收购五星之后，这个全球消费电子连锁当之无愧的霸主——拥有六大PB品牌、150余种独家商品的百思买，或许将给中国家电连锁业吹来一阵“PB风潮”。而2009年，也许也是中国家电连锁企业们真正了解和认识百思买的开始。当百思买中国扩张的羽翼逐渐丰满，业内对百思买带有情绪色彩的“水土不服”、“蜗牛式扩张”等观点或许会显得苍白无力。
　　送给百思买一句话：走自己的路，让别人去说吧。只要百思买坚持自己的战略核心，并坚持走下去，相信其在中国市场一定能有所作为。

(作者系中国家电营销委员会副理事长)